睽卦 TCL整合阿尔卡特不力：新官上任，火不要乱烧

睽卦 TCL整合阿尔卡特不力：新官上任，火不要乱烧

卦意小解

家人后是睽（kuí），睽是两对眼睛互相瞪着对方的样子，很形象地表现面和心不和的场面。家人也有反目的时候，睽说的是在离心离德的状况下该怎么做事的问题。

这时候做事的一个原则是“小事吉利”。在离心离德时不要兴师动众，做小的事情比较容易成功。也就是说在内部出现分歧、人心不稳时，要用柔顺的处事方式，从小处着眼，这样容易成功。

案例

在并购过程中，我们经常遇到不同企业差异太大的情况，在这种情形下如何整合，就是个很棘手的问题。一般的做法是大规模改组，但这种方式不见得好，有时候从细节切入，用杀鸡儆猴、首犯必除的手法往往是更好的选择。TCL集团在整合阿尔卡特过程中不尽如意的一个原因是动的幅度太大，反而没效果。

TCL集团成立于1981年，一开始主要做家电，王牌产品是电视机，后来开始涉足手机行业。TCL在做出成绩之后也面临着再上一层楼的问题。当时TCL就选了并购这个快捷的路子。2004年初，TCL并购了汤姆逊彩电业务，没多久又盯上了阿尔卡特的手机业务。阿尔卡特是一家法国企业，很早就进入中国市场了。它的手机原来也还不错，但2000年左右因为一款机子的设计和质量出了问题，销售下滑得非常厉害，没多久就亏损了。阿尔卡特总部当时就想把这一块业务甩出去。这个消息传出来之后，有几家企业去竞争，最后TCL把阿尔卡特的手机业务抢到手，跟阿尔卡特合资成立了公司，自己占股55%[9]。

能抢来只说明了TCL能力的一小部分，很快TCL就陷入了整合僵局。一个最主要的原因是TCL的整合模式在新公司完全行不通。TCL刚上马就大刀阔斧进行了一系列改革，把自己的经营风格一股脑套到阿尔卡特头上，但是阿尔卡特的研发和销售人员最后都受不了辞职了，留下一个空壳子‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。其实对于TCL来说应该先从小处着手，慢慢求大，一上来就想吃成个胖子谁都受不了。

TCL的经营风格为什么不适合阿尔卡特？TCL经营上有个特点就是能占山者可称王。当然，这跟它的成长经历紧密相关。TCL最初是惠州市政府批准的国有资产授权经营试点，政府放权给李东生提高参与度，但这个激励机制演变到后来也存在一些问题。有人就写文章指出来，TCL里面山头林立、诸侯割据，各自管各自的区域。整个高管团队奉行“枪杆子里面出政权”和“分级抬轿子”的管理方式，江湖气四溢、派系林立、小团体盛行[10]。但阿尔卡特却不是这样，它是标准的法国企业，对于公私权限分得很清楚，也不怎么搞小团体协同作战，所以阿尔卡特对TCL这种占山为王的风格就很受不了。

除了风格不同之外，合资公司的架构也是引发矛盾的一个原因。合资公司的人事结构是TCL任命CEO，CEO下面的总监从阿尔卡特那里过来，但CEO跟总监之间却呈现出双头管理的特色。这种叠床架屋的结果就是上下沟通矛盾重重，经常出现越级打报告的情况，最终拖累了企业的正常运营。

另外，薪酬上的不公平也是整合失败的一个因素。TCL销售走的是中国传统的人海战术，用大量的销售人员直接做终端，底薪低提成高；阿尔卡特的销售主要以控制经销商渠道为主，起薪是比较高，但提成少。刚合作的时候，用的是TCL的薪酬架构，阿尔卡特的销售就受不了闹辞职，合资公司迫于压力就提高法方员工待遇，但这样一来中方员工又有想法，最后是两边都不讨好，两边都有大批销售离职。销售一辞职就波及研发的员工。因为企业绩效下降，TCL就得降薪裁员，这时候又变相地把研发人员也挤压走了。最后TCL留在手上的就只剩下一个烂摊子了。