既济卦 惠普康柏整合难：笑到最后的才叫赢家

既济卦 惠普康柏整合难：笑到最后的才叫赢家

卦意小解

既是已经，济指代渡河，合起来理解就是已经渡过河了，比喻一件事情已经做完了，有大功告成的含义在里面。但既济强调一点，就是在渡过河之后要小心“初吉终乱”的情况。一件事情做成了，其实并不是完整的一个结束，它只是小亨通，这个时候其实还是靠不住的，还要再把眼光看长远一点。如果这时候觉得大功告成、可以躺下休息了，其实是有危险的，这个时候你要是停下来，那就会“初吉终乱”。

要避免“初吉终乱”一个关键就是：心要稳！这时候你处于一种不安稳的成功大环境，所以不要为一些小失小得乱了阵脚。心稳就能分得清轻重，有长远的谋划。心稳就能筹谋长远，才能为将来的危机多做打算。

总体而言，在既济卦看来，盛极必衰、治极必乱，成功后若不好好经营也会一败涂地，所以眼光要长远，行事要谨慎，这才是长久之计。

案例

做并购，其实要多看看既济这一卦。对于并购来说，什么时候算成功？按照既济卦的理解，真正的成功是你达到自己的目的，对于并购而言就是实现了并购行为带来的稳定的利润扩张，这个才勉强可以算是成功了。只有这时你才能够计划给自己放长假。在2005年，惠普原CEO卡莉·菲奥莉娜还没来得及给自己放长假，就已经被董事会炒了鱿鱼，其实就是2002年菲奥莉娜主导惠普合并康柏时埋下的祸根。

菲奥莉娜在进入惠普做CEO前曾在朗讯工作了很长时间，在她的领导下，朗讯发展得很好，漂亮的业绩让惠普对她刮目相看。惠普当时觉得自己机构臃肿，内部人利益纠葛严重影响公司发展，所以就聘用了菲奥莉娜做公司的CEO，菲奥莉娜就成为惠普史上第一个外部聘用的空降CEO。菲奥莉娜在1997年加盟惠普，对公司进行了大规模的改革，并一手促成了惠普和康柏的合并。当时的交易很顺利，结果不到三年，菲奥莉娜就因为整合不力、业绩不佳栽在这个上面，最终落到了“初吉终乱”这个陷阱里，拿了一笔遣散费之后走人了之。

惠普和康柏的合并一度被认为是当时IT行业最大的并购案，惠普在2001年9月份宣布，经过8个月的谈判准备，惠普已经跟康柏达成了合并协议，两家通过换股的方式实现合并，这一次合并涉及的金额大约在250亿美元，并在2002年3月份得到了美国政府的批准。

合并之前，惠普已经是全球领先的计算机巨头，在电脑、打印机和服务器行业都首屈一指，当时的CEO菲奥莉娜一直希望能够进入电子化服务市场，发展咨询和服务业务。康柏当时是全球第二大计算机公司，算得上是全球最大的系统供应商，信息服务系统也做得比较出色。从公开的材料能看出来，惠普合并康柏的首要目的是要尝试抗击戴尔和IBM的硬件业务，进而争夺IT服务市场。菲奥莉娜对这次合并信心十足，认为和康柏的合并能够快速整合两家资源，实现交叉销售和技术互补，并且可以形成规模来降低成本、提高利润。但显然，合并之后的效果远远没有达到菲奥莉娜的期望，最终还导致自己被扫地出门。

为什么合并交易很顺利，菲奥莉娜却还是被炒掉了呢？就是后面整合不力使得菲奥莉娜陷入了“初吉终乱”的局面，这里面至少有三个层面的原因。

第一层原因在于菲奥莉娜合并战略的实际操作性难度太大。惠普试图通过并购康柏以期在硬件业务上超过戴尔和IBM，但这个目标能否实现，取决于合并之后的新惠普是否能够成功抵消戴尔或者IBM的优势。以戴尔为例，它在计算机业务上之所以做大，在于领先的直销和零库存优势。而惠普和康柏的业务很多是重合的，渠道也是相似的，在硬件业务上康柏就是另一个惠普，惠普合并了跟自己一个模子刻出来的企业，只是相当于把自己的体积扩大了一倍而已，这完全无法抗衡戴尔的优势。而且这种简单的体量合并要想发挥规模优势就得依赖整合的成功，菲奥莉娜在合并后期的整合是不成功的，这就是我们要说到的第二层原因。

第二层原因就是合并之后的整合不力。一个最明显的表现是，并购结束之后菲奥莉娜立刻就对康柏进行整合，整合的速度也非常快，在一个多月内牵扯到变动的岗位约有10万多个，这种雷厉风行的整合速度是考虑到整合时间太长带来的不确定会造成员工焦虑以及工作效率降低，但却忽视了太快的整合速度会给日后经营带来很多潜在风险，那段动乱期，新惠普只顾着整合，业绩惨不忍睹，这就给了别人攻击菲奥莉娜的机会。

第三层原因是菲奥莉娜的改革过于大刀阔斧了。菲奥莉娜在并购康柏之前，先在惠普内部做了一次大改革，程度深得几乎到了伤筋动骨的地步。这种大规模改革对主导者有一个很高的要求，就是不能有失误，因为只要失误一次，那些被触动利益的人就会联合起来推翻原有的改革。

菲奥莉娜的内部大规模改革就把自己推上了一个很尴尬的境地。首先，大规模的改革肯定会影响公司业绩，这会让人们怀疑菲奥莉娜的能力；其次，她是一个空降的CEO，也就是说她本来就是一个外来者，我们古人说过“疏不间亲”，对于空降CEO最安全的手段，应该是先做业绩再做改革，这样在触动一些人的利益的时候就不会有软肋给别人攻击；最后，她彻底打翻了惠普的治理模式，却没有很好地重建。菲奥莉娜在惠普既没有根基，也没有同盟者，改革的效果可想而知。

结果刚动完内部，没有任何喘息机会，菲奥莉娜就开始了和康柏的合并，这导致在她主政的时候，惠普给外人的感觉就是一个字“乱”。她试图通过强硬手段来控制由自己引起的动荡局面，但是却用错了地方，并没有压住大局面的动荡。在菲奥莉娜主导合并康柏的时候，惠普董事会成员沃尔特就站出来公开反对，虽然这个反对被菲奥莉娜强硬压下去了，但是这种公开对抗的一个后果就是菲奥莉娜只要在并购案中表现不佳，就容易被秋后算账‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。事实上，最后菲奥莉娜的确被秋后算账了，不到三年就因为并购遗留问题和业绩不佳被董事会请出了惠普公司，即使她拿到了高额的遣散费，但要知道现金是最没有价值的一种财富表现形式，这次经历成为她永远也无法在简历上抹去的一次职业生涯的大失败。