蛊卦 联想深陷IBM泥沼：蛇吞象不仅要牙好，还要胃也好

蛊卦 联想深陷IBM泥沼：蛇吞象不仅要牙好，还要胃也好

卦意小解

蛊在随之后，跟随别人到一定程度会出现自己被控制的局面，这是一种灾祸，所以是蛊惑之象。蛊卦讲的是如何祛除这种灾祸。

有了蛊祸，就要改革了。改革的时候关注几个原则：首先，要有坚强的后盾。其次，改革现状、匡正错误一旦开始就不能停，停下来就是灾难。最后，兴利除弊成功之后要载誉归田、急流勇退。

案例

并购交易是重要的，但是并购成功却不是以交易本身的成功为衡量标准，并购方还必须根据自身规模与发展愿景重新塑造被并购方，让两个本来独立的个体融为一个整体。往往混乱就在这个时候产生，怎么恰到好处地控制整合中可能出现的混乱？蛊卦强调的周密调查、详细完善就很有帮助。联想在并购IBM PC业务的时候，显然这两点就没做好，所以并购之后的整合就显得非常混乱。

联想起家早期是通过给进口电脑做代理赚钱的，这样的发展模式造成的一个结果就是联想做市场很厉害，但是牌子就差强人意、技术上也不太行‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。联想在早前赚钱能力比较强，但在个人电脑市场趋于饱和时就很难有竞争优势，这时联想就面临着很大压力。缓解压力的方法要么是寻找更大的市场，要么是实现升级，但这都需要品牌和技术作基础，联想当时走了一条捷径就是并购。刚巧2003年，IBM要拆分PC业务。联想听到这个消息之后觉得这是个好机会，IBM名气大、牌子响，全球分销渠道也是一块肥肉，所以就打定主意要把IBM PC业务吃下来。

当然整个并购过程虽然不顺利，但也没出什么大纰漏，关键是在并购之后，联想才发现这一口咬大了。

首先，联想整个品牌系统因为IBM的加入而变得混乱。本来联想觉得把IBM牌子买下来，以后卖电脑打着这个牌子，市场认可度一定会提高。但当时联想并没有统一品牌，整个联想自己同时在卖IBM、Thinkpad以及联想自己的品牌。消费者的认知就很混乱，以前喜欢IBM的人觉得IBM跟了联想很掉价，就不买了，反而把IBM的品牌认可度给降低了。

其次，联想并不知道怎么有效利用IBM全球销售网络。并购之后，联想在全球出货量虽然在增加，但是算上成本，并购之前很被看好的全球销售网络也没起到太大促进作用。

还有一点很关键，联想并购了IBM之后，出现了内部阵营分化。为了稳定IBM阵营，联想对于IBM那一帮人马非常照顾，这就激起了原来联想中方员工的不满。在并购IBM没多久，联想原来自己的中坚力量一下子走了很多。

要说为什么联想即便把IBM PC业务买下也吞不掉IBM呢？这完全就是事先没有周密调查、事后没有细致完善。

我们先看周密调查这一面。周密调查其实就是一个评估双方实力的过程。联想显然高估了IBM PC业务的价值，也高估了自己控制混乱的能力。为什么联想会看上IBM PC业务？无非是品牌、客户资源和声誉。但是显然联想高估了这些资源，事实上IBM电脑品牌已经在走下坡路，否则它就不可能从1998年开始一直处于亏损的状态。吃掉IBM PC业务，就意味着联想以后要为亏损埋单，这就很可能是一个需要烧钱的无底洞。这些风险，联想在并购前评估得不够仔细。

但如果调查不够周密，其实事后还是有补救的可能，结果联想这一步也没走好。联想买了IBM PC业务之后，给外人的一个感觉就是不停地裁员、不停地换人、不停地开会培训，这都表现出联想原有组织结构根本就没有很好地适应突然庞大起来的企业。联想的误区在于以为改变组织形式等于调整组织结构，但却忽视了真正意义上的组织结构调整不在于把它变成扁平的、等级的还是其他什么样子，而是要能让组织保持足够的动力。

也正是这些原因，使得联想在并购IBM PC业务之后，有几年陷入整合泥沼，还拖得联想集团在后面几年一度没办法盈利。