《一双巧手捕良机》狼性生存智慧

一双巧手捕良机

只有学会考虑如何创造或发现及利用机遇，才会在每一次行动中都能如愿以偿地捕捉到猎物。

白天时，狼盯上一只黄羊，先不动它。一到天黑，黄羊就会找一个背风草厚的地方卧下睡觉。这会儿狼也抓不住它，黄羊身子睡了，可它的鼻子耳朵不睡，稍有动静，黄羊蹦起来就跑，狼也追不上。一晚上狼就是不动手，趴在不远的地方死等，等一夜，等到天亮了，黄羊憋了一夜尿，尿泡憋胀了，狼瞅准机会就冲上去猛追。黄羊跑起来撒不出尿，跑不了多远尿泡就会颠破，后腿抽筋，就跑不动了。这样一来，狼很轻松地就能将黄羊捕获。

狼是智慧的化身，在捕捉猎物时从不蛮干，而是善于利用机遇。它们知道，鲁莽草率地做出行动，即使有充沛的体力跑完所有草原高山森林沙漠，也很难达到自己的目的，捕到好的猎物。而等待时机，善用技巧，轻而易举就能实现愿望。在每次行动之前，狼都会考虑如何创造或发现及利用机遇。正如因此，狼几乎在每一次行动中都能如愿以偿地捕捉到猎物。

机遇到来后有个停留的过程，在整个过程中，任何时候都可以去抓它，但在哪一时刻最为有利，便值得我们认真考虑了。

李嘉诚是香港的杰出企业家，天生有副灵活的头脑和一双善于捕捉商机的巧手，每每商机如潮水般汹涌而来时，他总能在最佳时刻迎潮而上，大捞一把。

1966年底，衰落近两年的香港房地产业开始复苏。然而就在这时，内地强劲的“文化大革命”之风刮到了香港。1967年，北京爆发火烧英国代办处事件，香港随之掀起“五月风暴”。在香港，“中共即将武力收复香港”的谣言四起，港民提心吊胆，惶惶不可终日，掀起了自三战后的第一次移民大潮。移民者大多是有钱人，他们纷纷降价抛售物业，致使新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，找不到客户，地产商和建筑商们因此焦头烂额，一筹莫展。然而，李嘉诚显得格外冷静，时刻关注着市场形势的变化。

多年的创业经验告诉他，要想干出一番事业，决不能与大众走同样的路子。他懂得“高峰时退出，低谷时投入”的黄金法则，于是决定逆流而上，大量收购各大公司或企业低价抛售的物业。

另一方面，他坚信世事乱极则治、否极泰来。他理智地分析了内地与香港多年来的交往状况，相信中国政府不会以武力收复香港。因为若要收复，1949年就可以收复，不必等到现在。中国政府当年保留香港，是因为考虑到其可作为对外贸易的通道，这样对内地的发展可能更有利。现在的国际形势和香港的特殊地位并没有改变，因此中国政府武力收复香港的可能性不大。

经过仔细思考与分析之后，李嘉诚觉得这是一次千载难逢的拓展良机，于是大胆地实施自己的计划。他将买下的旧房翻新出租，又在地盘上兴建物业。

李嘉诚的这一举动是需要超凡的胆识与气魄的。为此，他的亲朋好友都替他捏了一把汗。与此同时，同行公司的地产商们都在等着看他的笑话。

房地产衰落的局面一直持续到1969年，等到1970年的时候，“中共以武力收复香港”的谣言不攻自破，于是各个产业开始复兴起来，房地产生意更是日益兴旺。这时，李嘉诚已积累了大量的物业资本，从最初的12万平方英尺，发展到35万平方英尺。生意异常红火，李嘉诚每年仅凭房屋出租一项收入就高达390万港元。

在这场房地产大灾难中，李嘉诚成了最大的赢家。亲朋好友为此欢呼雀跃，而那些本想嘲笑他的地产商们却因错失良机悔恨万分。

有人说李嘉诚是赌场豪客，他这次能够取得成功，纯属侥幸。实则不然，李嘉诚绝不是一位投机家，他之所以能够取得成功，是因为具备理智的头脑，非凡的智慧，善于捕捉商机。

像李嘉诚一样，联想集团总裁柳传志也是位捕捉商机的高手。联想集团今天之所以能在中华大地上赫然屹立，便是他两次捕捉商机的结果。

1999年，有关部门对中国企业的声誉做了一次调查，结果显示，北京中关村的大型计算机企业联想集团被认定为中国声誉最高的五家企业之一，成为仅次于海尔集团的知名企业，位列第二。联想集团不仅仅在中国，在整个亚洲地区也称得上一流企业，是最大的三家个人电脑企业之一。更令人吃惊的是，它的奋斗史只有短短20年时间。

计算机行业当时尚在新兴行业之列，即使在美国，它的普及也不过二三十年时间。计算机又掀起了一次科技革命，给人类带来了巨大的商机。在中国范围内，这个商机是属于每一个人的，并不单单垂青于柳传志。

1984年，柳传志自命主帅带领11人创办联想公司，当时总资本只有20万元。按照柳传志的说法，他们之所以走上创业之路，是因为“我们这批大学生毕业时，正赶上‘文革’时期，虽然想一展抱负，却不知该干什么好，心里头特憋得慌。”

在1984年开始创业时，柳传志的名字普通得就像我们今天在交际场合说到的“经理”一样普通。然而，短短二十年后，柳传志在计算机领域为中华民族树立起了一座丰碑，他和他的联想集团成了计算机企业的代表。

联想集团在发展过程中，经历了两次规模较大的产业结构调整，这两次调整都给联想带来了发展良机，而联想把它们都牢牢地抓住了。第一次调发生“1988年，当时中国电脑市场还”于开发阶段，市面上没有主导产品与品牌。当时，联想决定与外国公司合作推广外国的品牌电脑。对一市场认真进行分析与调查后，联想决策层将经营目标定在电脑板卡的开发与研制上；同时准备与外国某些著名电脑制造商谈判，争取成为这些公司在中国的总代理。联想公司通过代理销售与市场开发，很快建立起了销售网络，同时为以后的发展积累了一定数量的资本，建立了公司的整个市场营销系统，学习到了外国电脑企业和公司对电脑整机的开发技术。这一年，联想公司与香港一家电脑公司合资成立了香港联想电脑公司，联想占54%以上的股份。柳传志当时做出这样的决定，是想依靠自己的技术优势和香港方面的市场优势，将这方面结合起来。最终他们成功了。在中国和香港市场，联想集团取得了全国汉卡市场的50%以上的份额。从此以后，联想集团一连数年都成为中国销量最大的计算机公司。

第二次产业结构调整，联想集团主动出击。由于联想集团迅速崛起，国内许多公司都把它当成了主要竞争对手。柳传志认识到必须进行第二次调整，否则就没有出路。面对新的国际化和多元化格局，联想集团的规模和业务范围不断扩大，人员增多，经营区域急剧增加。这时，集团出现了一些新问题，如原来的职能式管理结构已难以适应新的形势，公司的集权式科层管理也难以对世界各地的各种业务领域出现的新情况做出及时正确的反应。因此，联想集团决定改革公司的组织结构，调整集权与分权的关系，确立“多中心”的公司发展模式，把“大船结构型”组织模式改变为“舰队结构型”组织模式，设立事业部编制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益和重大的投资项目进行决策，对主要经理人员、财务负责人和科技开发负责人进行直接控制，而其他的经营权都下放给事业部。各事业部都拥有相对独立的决策和经营权。事实证明，联想集团又迈出了成功的一步。从此，柳传志的大名声播海外。