《釜底抽薪，从根本上解决问题》狼性生存智慧

釜底抽薪，从根本上解决问题

与对手较量时，避其强大，抓其根本，从根本处发起猛烈的进攻，虽然开始时难度大，但却可以在最终获取胜利的果买这就是釜底抽薪之计的妙处。

一般情况下，狼群很少攻击那些比自己强大的动物但如果那些动物侵犯了它们的利益，它们就会奋起反抗，毫不留情给予回击。

有些时候，草原上的食物比较稀少，这样，一些抓不到猎物的狮子就常常打狼的主意。如果围猎的狼群规模较小，狮子就会从它们那里抢夺食物。

为了自己的生存，狼群会对狮子进行反击但是，与狮子相比它们没有任何优势，在进行“反击战”时会遭受很大损失，况d也不能从根本上解决问题。

因此，狼群一般不去攻击强壮的雄狮，而是去攻击那些母狮和小狮子。杀死了小狮子，也就是减少了未来狮子的数量，这样就能避免狮子与它们争夺食物了。

狼避开雄狮而捕杀母狮和小狮子，是为了防止在与雄狮较量时受到伤害，更重要的是，这样可以从根本上解除狮子对狼的威胁，避免它们将来与自己以及后代争夺猎物。

在这里，狼所使用的是“釜底抽薪”之讨一，也就是从根本仁解决问题。也许它们并不懂得什么叫作“釜底抽薪”，但它们却将这一计策运用得恰到好处。

在商战中，竞争者为了赢得利益经常使用各种计策，“釜底抽薪”就是其中之一。为了击败竞争对手，一些商家经常捕捉对方的软肋，从而发起猛烈的进攻，最终达到自己的目的。

1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即将取代真空管，特别是在消费电子产品中，如收音机和全新的电视机等。每一个人都知道这一点，但没有人积极采取行动。当时全都是美国公司开始研究晶体管，并计划“在1970年左右的某时”再转化成晶体管。当时他们声称，晶体管“尚未准备妥当”〕

索尼公司当时在世界上毫无名气，也没有涉足消费电子产品市场e但是索尼总裁盛田昭夫在报纸上发现了关于晶体管的消息，于是前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室购得了晶体管的制造和销售权，总共花费2.5万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不到真空管收音机的1/5，成本不到1/3。3年以后，索尼公司占领了美国的廉价收音机市场；5年以后，日本人占领了全世界的收音机市场。

当然，这是一个拒绝意外成功的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是本行业发明的，即不是由电气和电子大公司RCA和通用电气发明的。这是一个典型的因自负而失去机遇的例子。美国人当时以他们的乖美的收音机为荣，他们的超级双频收音机工艺的确很精良，与之相比，他们认为硅片根本不符合潮流，事实上，他们认为使用硅片有损他们的尊严。

但是索尼的成功并不是这个战略的典型代表我们如何解释日本重复使用同一个战略，总是都能取得巨大成功，这使美国人大为惊奇？他们反复在电视机、电子表和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也使用了它，并从早先的发明者施乐公司手中获取一了很高的市场占有率。也就是说，日本人一次又一次成功地使用了“釜底抽薪”战术来对付美国人。

MCI和斯普林特公司使用贝尔电话系统（AT＆T）自己的定价体系，从它们手中抢走了大部分长途电话业务时，也使用了这个战略。ROLM也使用这个战略从贝尔系统公司的手里抢走了专用小交换机市场。同样如此，花旗银行在德国开办消费银行——“家庭银行”时也使用了这个战略，而巨在短短的几年内就牢牢地占领了德国的消费者金融业务。

德国银行很清楚，普通的消费者有购买能力，而且是潜在的客户。他们也考虑过提供消费者银行业务的措施但银行实际E.并不需要这些客户。他们认为，与商业客户和富有的投资客户相比，零散的消费者有损银行的声誉。如果消费者需要开一个账户，他们宁愿在邮政储蓄开户。尽管他们的广告做得异常精彩，但当消费者到当地银行分支机构去办理业务时，银行的所作所为却十分瞥脚。

花旗银行正是乘此时机在德国开办了家庭银行。家庭银行专门针对个人消费者，没计了他们所需要的业务，使消费者与银行开展业务非常简单、方便。虽然德国银行在德国有很强大的实力和渗透力，在每个城市中心的重要街道上都设有办事处，但德国家庭银行仍在5年内垄断了德国的消费者银行业务。

日本人、MCI、ROLM以及花旗银行都采用了企业家釜底抽薪的战术，在那些为了获得某个产业或市场领导和控制地位的战略中，这种战术是风险最低、成功率最高的。

警察都知道惯犯通常以问样的方式作案—无沦撬保险箱还是进大厦抢劫，他都会留下“签名”，这个签名是独有的，与指纹一样绝无仅有。而且，他不会改变这个习惯，尽管这会让他一次又一次被捕。

如果罪犯被捕，他很少会认为是他的习惯出卖了他。相反，他会找出各种理由—继续保留使他被抓获的习惯。同样如此，被习惯出卖的企业也不会承认这一点，而是会找出各种理由来辩白。以美国的电子生产商为例，他们把日本人的成功归因于日本的劳动力廉价，只有少许美国生产商能正视现实。电视机厂商如RCA和Magnavox的产品就能够在价格上与日本的产品相抗衡，在质量上也相差无几。此外，他们付给工人的工资也很高，还给工会所有福利。

德国银行一致认为，花旗银行的家庭银行之所以能够取得成功，是因为它们敢冒险。但家庭银行在消费者贷款方面的坏账损失比德国银行低，发放贷款的条件却与那些德国银行一样严格。德国银行当然明白这一点，但仍为他们的失败和家庭银行的成功找开脱的理由。这种情况很常见。这也是为什么同一个战略——同样的“釜底抽薪”可以反复使用的原因。

这一战术首先瞄准的是占领一个安全可靠的有限市场，这块市场是已有根基的领先者不屑一顾或只有三心二意的反击的据点——如同花旗银行建立家庭银行时，德国人没有反击一样。当这块市场保住以后，即当新人市者拥有了一个合适的市场并能很好地获利以后，它们又开始向另一个细分市场挺进，最后是整个市场。在每一次举动中，它们都重复着这个战略。它们设计了一种最适合于给定高层的产品和服务。已有根基的领先者都很少会去攻击它们。在新来者抢走其领导地位主导高层以前，这些老片企业很少会改变自己的行为。在三种情况下，企业家柔道战略将取得重大的成功。

（1）已有根基的领导者拒绝一在意外的成功或失败事件上做出反应，不是忽略它就是将它拒之门外。这就是索尼公司利用的机遇。

（2）一种新技术或新发明被推向市场后，发明者或拥有者利用领导地位从市场中“捞油”，制定高价格战略，以牟取利润。

（3）当市场或产业结构快速变化时，“釜底抽薪”战术也非常有效。家庭银行的例子就属于这种情况。由于德国在20世纪五六十年代开始走向繁荣，普通老白姓除了开立传统的储蓄账户或进行传统的抵押业务外，还涉及其他金融业务。但德国银行却局限于旧有的市场，不求创新。

企业家总是以市场为中心，并受市场驱动的。起始点可以是技术，盛田昭夫从日本前往美国购买晶体管生产经营许可证就是如此。仅仅因为真空管过重且易于烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很难满足的一个市场：便携式收音机市场。这一产品是根据特定人群的需要来开发的，最终果然适应了这一人群的需要。

使用“釜底抽薪”战术，一定要对该行业进行充分的调查研究，了解生产者、供应商以及它们的习惯、策略和经营方法。然后面向市场，找到一个新战略，努力取得最大成功。