《打破家族经营模式》狼性生存智慧

打破家族经营模式

狼的家族式统治结构，正像当今人类私营公司的家族化管理体制，都存在着很大的弊端，对优化团体及促进团体发展有着不利影响。

狼族的首领叫阿尔法狼，也就是头狼，由一头雄壮勇猛的公狼担任，负责狼群的所有重大事件，拥有至高无上的权力。次一级的狼叫贝它狼，一般由成年的公狼和母狼组成，它们一般是阿尔法狼的兄弟姐妹和其他近亲。最底层的狼叫欧米佳狼，一般是阿尔法狼的远亲或者被收留下来的无家可归的狼。

阿尔法狼的配偶处于比较尴尬的位置，严格来说它应该属于贝它阶层，但它拥有许多特权，比如只有它能和阿尔法狼交配繁衍后代；只有它能够阻止其他母狼和阿尔法狼交配；同时阻止狼群中所有的公狼和母狼交配。

在狼群中，头狼拥有最高权力，它的近亲也拥有狼群的统治权。对于日常行为活动，不沦大小一概由它们决定，其他狼即使有很好的想法或建议也得不到它们的采纳，无法被付诸实施。

在狼看来，要想保住统治地位，获得永久的统治权，必须把一切权力让与自己非常亲近的狼把持。由于在血缘上存在着紧密的联系，它们在共同利益上容易取得一致，因此任何决策在它们的推动下都能顺利得以实施，它们轻易便能达到自己的目的。但这对于优化整个狼群来说，在很大程度上起到了阻碍作用。

狼的家族式统治结构，正像当今人类私营公司的家族化管理体制，二者都存在着很大的弊端，对优化团体及促进团体发展有着不利影响。

家族企业，是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。打个比方来说，它就像一个王国依靠子承父业的简单方式来维系国家的生存与发展，在这个过程中，又由庞大的亲属“智囊团”加以扶植。在较短的时期内，这样的经营方式的确能够取得不错的成绩。但长期经营下去，就会出现一些诸如“分家”、“纷争”、“人才缺乏”等不良现象，这将阻碍公司的经营与发展，甚至导致公司破产、倒闭。这样的例子为数不少。

湖南某中型橡胶厂，因老板使用了20多个家庭近亲人员，不到3年时间就导致企业破产；江苏某专门生产货柜的大型企业，由兄弟4人合办，30多位亲朋好友加盟沾光，结果到1998年底企业已经基本关闭；河南洛阳某从事食品加工的私营企业，从1999年开始红火起来，3年之后已濒临破产，原因也是由于亲属过多，没有过硬的技术，而且个个想说了算。

毋庸置疑，一个家庭成员中，不可能有各方面的专业技术人才，当企业做大了，要发展时，就需要及时引进外来人才从事经营管理，而许多已经不能适应现代企业经营要求的家族成员，还继续“在其位，谋其政，，引进的专业管理人员便会与”保皇派“形成两个利益集团·老板在亲情和事业两者之间，需要耗费精力不停地去平衡家族成员的利益关系，又要平衡外聘专业人员的关系和心理，往往是”按下葫芦浮起瓢“，在排斥异己、相互摩擦所产生的内耗过程中，最后一般都是外聘专业管理人员败走”麦城。结果使企业环境恶化，造成恶性循环，影响了企业的正常发展。

与此同时，有些老板因素质欠缺跟不上企业的发展要求，不但难以面对风云变幻的市场，而且在“家族制”中养成了惰性，家庭成员缺乏主动性、责任心和认同感，结局只能是走马灯似的更换高级管理人员，企业便成了一棵永远也长不大的“小树”。

对于这一现象，新加坡内阁资政李光耀在澳大利亚召开的华商大会上说：华人企业必须由家族式经营转向专业化管理，否则将被时代所淘汰。李光耀指出，完成这一转变并非易事，因为这背离了中国以家庭为中心的传统文化观念。因此，突破“家族制”是私营企业真正成熟的一个重要标志，它需要私营企业主有像当年创业时一样的过人谋略和远大志向，否则很难跳出家族制所构筑的“围城”。

家族企业的缺点在经营过程中已充分暴露出来，要想使企业获得更好的发展，必须采取适当的措施改变这一现状。

（1）让家族成员退出

天通集团董事长潘广通说：“企业一旦做大，就要赶快淡化家族制。”也就是说，要想把家族企业做大，必须突破制度这一障碍。不仅国有企业面临制度创新，家族企业同样面临制度创新，这就是由家族式独资企业到私人有限公司，再到公众公司。

潘氏父子在上世纪90年代创业之初，就以5万元高薪聘请一位上海工程师，这在当时的家族企业中是一非常罕见的。如今，天通集团拥有专业技术人员160多名，还有专业的技术研究与发展中心，以及处于行业领先地位的近20个重大项目和科研成果。1998年天通在浙江省率先实行技术要素参与收益分配，在变更设立股份有限公司时，有20多名科技人员获得70多万股的奖励。

类似的做法还有很多。江苏三笑集团10年前是由5位农民兄弟联合创办的私营企业，在运行6年后，除董事长外，原来四位兄弟相继退位，90多个中层部门经理中一个直系亲属也不留，全部由聘请的高级管理专业人员替任，2000年实现销售额15亿元，拥有6亿元资产，成为世界最大的牙刷生产基地。浙江金义集团董事长陈金义为实现企业跻身中国食品饮料行业十强的理想，1998年一次解聘30多位在公司担任要职的直系亲属，自己也辞去了总经理职务，让位于特聘的高级人才。

（2）把权力转交给职业经理人

在家族企业转型过程中，最重要的问题是，如何看待职业经理人，以及家族企业的股东如何摆正与职业经理人的关系。

对此，朱保国坦率地说：只要这个职业经理人能给我创造较高的经济效益，我就会毫不犹豫地聘用他。干吗非要自己来管，那多操心！家族企业不能任人唯亲，那样一定会失败。企业要靠人才，不能全靠与你有血缘关系的人。

（3）打破产权家族化

①所持股份要适当

2000年，某企业家去香港洽谈业务，许多香港客商要他说出他到底占多少股份。他们认为，只有他的股份占得大，企业才靠得住，他们才信得过。企业家说：我的股份是多少，你们是预料不到的，但有一个道理可以向你们公开，那就是‘钱散人聚、钱聚人散’。我3年前白手起家，现在办起这么大的企业，要60%或70%的股份都可得到。但是，股份都归我，别人都来为我‘打工’，他们怎能全心全意为企业出力呢？如果有报酬更高的企业招聘，他们肯定会离我而去，这就是‘钱聚人散’。我认为，企业的财富是大家共同创造的，利益应由大家共享。只有把员工的命运和企业连在一起，让员工得到更大的实惠，他们才能踏踏实实地工作，为企业创造利益，这就叫作‘钱散人聚，。’，一番话过后，香港客商对他十分赞佩，一起站起来向他敬酒，表示与他好好合作。

②股权清晰，调动人才的积极性1994年，舜宇作为宁波建立现代企业制度试点单位，对产权依据员工工龄长短、职责大小、贡献多少进行配股和量化；1993年底以前进人企业的300多员工都获得一定的股权，去年又把股份全部落实到403名自然人身上。由于骨干员工都是企业的股东，在企业的经营活动中可兼有双重身份，不仅表现了高度的责任心，而且经营者与骨干员工队伍非常稳定。

③利用股份和股权吸引、稳定人才

作为国家级重点高新技术企业，需要引进大量的人力资源。在公司股份改造和增资扩股时，在股权分配上向智力型人才倾斜。

（4）实现现代企业制度

为了防止企业管理家族化，应坚持以下三条原则：

①坚持管理制度化

通过完善法人治理结构，建立现代企业制度根据现代企业制度法人治理结构的要求，在公司的组织机构和组织制度上采取以下措施：

a.实行“两权分离”制度，即所有权与经营权分离，董事长和总经理分设。

b.实行决策层与执行层分离，经营层中只有总经理可以进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、执行、裁判、监督的角色错位现象。

c.分别建立董事会、监事会、总经理三种角色的“议事规则”，从而使各方的行为规范化、制度化，使企业具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力，同时可以实现比较有效的激励、约束和制衡。

②坚持决策科学化，建立和实施关于决策的一系列制度

其中包括决策前的调查研究制度，决策中的程序化制度，决策后的失误责任追究制度。为摆脱董事会成员选择的局限性和董事会成员的利益局限性，提高董事会决策的科学性，可以监督企业的运营状况。另外，还应适时进行企业管理咨询，借“外智”提高企业的决策水平。

③构筑具有自身特色的企业文化，实施文化管理。

私营企业要健康发展，必须提高广大员工的思想道德素质，以使企业上下同心同德艰苦创业。

最后强调一点，改变家族化经营模式，并不是把家族企业一棍子打死，私营企业不要走人误区。私营企业要消除两个误会：

①举贤并不等于一定要避亲，家族成员中确实有能力的照样可以通过竞争的形式担任领导职务。

②摆脱“家族制”模式，并不是说自己的家族就不能控制企业，世界著名的松下、福特和美国一些高科技产业公司等，都是由家族来控制的，只不过是通过向员工赠送股权来吸引人才，增强企业的“聚集效应”，摆脱“家族制”模式的“人治”，使员工和企业达成真正的利益共同体。