《逐步完善组织结构》狼性生存智慧

逐步完善组织结构

结构较为完善的组织，才具有极高的凝聚力和战斗力，在竞争中往往能够镇压群雄，脱颖而出，能够取得最终的胜利。

狼族是群居动物中最有秩序、最有纪律的种群，它们的组织中遵循着一定的社会阶级模式，最重要的特征就是等级制度十分明确。

狼族的领导者主要由一对属于最高阶级的阿尔法公狼和母狼担任，并由一对次高级的贝塔公狼和母狼担任组织的管理中坚；其余基层组织的狼群，都属于社会组织最低阶级的欧米佳狼。

狼群组织内的等级高下，通常可以从尾巴翘起的程度来分辨。阿尔法狼的尾巴总是高高地翘起，贝塔狼则会将尾巴放至较低的位置，欧米佳狼的尾巴总是垂至两腿之间。此外，狼也会通过自己的动作来体现组织中的尊卑等级。例如，屈从的一方耳朵会垂下，眼睛也避免直视对方，井露出身体没有防备的部位仰身翻滚，就像狗在主人面前所做的动作一样。

在狼群中，较高阶层的狼决不会通过尾巴翘起的程度来满足自己虚幻的权威，他们需要更为直接的利益分配，而狼群的分食制度正好可以满足这一点：当狼群捕获食物后，头狼先食，其次是身强力壮者，最后是弱小者，一次分食不够，便组织再次进攻，只有这样，那些没吃饱的饿狼才会拼命向前。狼群的生存机会就这样最大限度地留给了强者。

阿尔法母狼主要辅佐它的伴侣以及其他领导的中坚分子，组成领导团体。阿尔法母狼的个性基本上与阿尔法公狼相匹配，它可以控制狼群中所有的雌狼及大多数雄性。一般来说，阿尔法公狼着重于对其他公狼的操控，阿尔法母狼则负责其他母狼的管理。

狼群的组织结构与企业的组织结构十分相似，都由领导者、管理中层和基层员工组成。它们的组织结构在动物界最为完善，有严格的等级界限，领导阶层与服从阶层分工明确，服从阶层绝对服从领导阶层的命令，这就保证了狼群的一切活动可以井然有序地开展与进行，做起事来很有效率。

组织结构较为完善的狼群，在与其他群体进行厮杀时，往往能够取得最终的胜利，成为某一区域的统治者这就是当今企业竞争的真实写照。组织结构较为完善的企业，具有极高的凝聚力和战斗力，在竞争中往往能够镇压群雄，脱颖而出。

由此看来，领导者应把完善管理机制作为企业管理的头等大事。在这方面，美国IBM公司做得十分出色。

IBM的缔造者是托马斯·沃森，“二战”后，他的长子小沃森从军队退役，成为IBM的执行副总裁助理。后又接任公司总裁职务。

小沃森全面接管公司以后，开始酝酿如何对公司进行全面改革半年后，公司召开了威廉斯堡会议对于IBM公司来说，这是一次具有重大历史意义的会议。此次会议，有110名高级管理人员参加。这次会议取得了许多成果，其中之一是决定改革IBM公司的组织系统，进而改革公司的决策系统。

IBM公司的组织系统将改为以“自上而下、上贯通”为特色的有机系统，由“管理委员会”、专家参谋班子以及一线经理组成。公司的最高权力机构是“管理委员会”，以公司总裁小沃森为核心，会员为5名高级助手。小沃森负责全面决策，其余5人各负责IBM的一项业务。这一做法，既有利于激发专家们充分发挥各自的聪明才智，也有利于总裁小沃森倾听专家们的意见，避免盲目决策或独断专行，提高决策的科学性、合理性及高效性。

专家参谋班子由科技、公关、法律、人事、金融、营销等方面的专业人十组成，他们介于“管理委员会”和一线经理之问，对上可以为“管理委员会”专家提供咨询服务；对下可以审核一线经理制定的经营计划。审核一线经理的计划后，专家们如果表示同意，就得共同承担实施计划的风险；如果专家不同意，这份计划就被视为有争议的讨一划，一线经理不能擅自实施，必须将计划提交“管理委员会”仲裁。专家参谋班子可以有效地预防计划失误，增强决策的科学性。由于专家参谋还有对一线经理计划的审核权，就使相当多的决策从这一级产生，不必送交“管理委员会”，从而提高了公司的决策效率。在公司中，专家参谋班子可以起到重要作用，并不像中国有些单位里的那样，形同虚设，没有实际意义。

IBM公司这种“自上而下、上下贯通”的三级组织及决策系统，极其适合超大型的现代企业使用。

美国杜邦公司是世界上最大的化学公司，建立至今已近200年的历史。200年来，尤其是20世纪以来，为适应企业的经营特点和市场环境的变化，对企业的组织结构进行过多次变革，其目的在于通过组织创新促进企业的发展。杜邦公司所创设的组织机构，不仅反映了企业组织机构发展演变的一般特点，还曾成为美国各公司包括著名大公司效法的模式。

在整个19世纪，杜邦公司基本上是单人决策式经营。军人出身的亨利接任后，更是以严厉粗暴的铁腕进行管理，他的管理方式当时被人们称为“恺撒型经营管理”。在这种经营模式下，公司领导者拥有绝对权力，可以独自制定决策，开发所有支票，签订所有契约。但在亨利掌权时期，利用这种经营模式取得了很大的成绩。其原因是：公司规模不大；经营品种比较单一（主要是火药）；公司产品质量占绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不太复杂。当然，这与领导者的能力也是密不可分的。

后来，尤氏三兄弟接管这家公司。他们果断地抛弃了那种单枪匹马式的管理方式，精心设计了一套集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人式决策改为集团式经营的公司。

集团式经营最主要的特点是内部设有执行委员会，它隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10名委员、6名部门主管、94名助理，高级经营者年龄大都在40岁左右。公司抛弃了当时美国较为流行的管理体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础一匕建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造及人事等工作。

执行委员会每周召开一次会议，听取下级汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策井就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位中请的投资，要经有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会做出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一力一而要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会汇报工作情况在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。

在集团经营的管理体制下，由于权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以公司内部事务秩序井然，职责清楚，效率得以显著提高，大大加快了杜邦公司的发展步伐。20世纪初，杜邦公司生产的5种炸药占当时全国总产量的64%一74%，生产的无烟军用火药占100%。一战期间，协约国军队40%的火药来自杜邦公司，到1918年，公司的资产已增加到3亿美元。

然而，杜邦公司在一战期间的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构出现了极为严重的问题。每次兼并其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭受严重亏损。这种困扰除了因战后通货从膨胀到紧缩之外，主要因公司原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构缺乏弹性。尤其是在1920年夏到1922年春这段期间，市场需求突然下降，使许多企业出现了“存货危机”。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷人日常、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对一个大公司来说，已成了至关重要的问题。

经过周密分析，杜邦公司提出一系列组织机构的设置原则，创造出一个多分部的组织机构。

在执行委员会之下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售工作。

在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部。

杜邦公司之所以能够逐步发展壮大，组织创新发挥了重要作用。公司创建之初，由于规模不大，经营品种单一，产品质量上乘，市场变化也不复杂，加之领导者的能力等因素，企业采用直线制组织机构，实行“恺撒式经营管理”尚能适应局势，单人决策也能取得较好的效果。但随着企业规模的扩大和市场变化日趋复杂，这种组织的弊端便显现出来了，不仅公司被搞得一团糟，而且领导者因顾及不到方方面面使经济利益遭受损失。这种情况出现后，领导者开始意识到这种组织形式必须淘汰，要进行组织创新。

尤氏三兄弟接管企业后，果断地抛弃了先前领导者那种单枪匹马式的管理方式，一心致力于集团式经营的管理体制，并把单人式决策改为集团式经营。按照现代企业的管理模式，在美国率先建立了执行委员会，，使之隶属于最高决策机构——董事会之下，作为公司的最高管理机构来管理企业，从此实现了企业决策的科学化，组织上授权式和管理上的革命，挽救了企业，保证了企业的正常发展。