如何加强适应转型发展的队伍建设
干部转型问题
当组织由高速发展进入平稳期,管理需求会变得综合全面,如何使干部成功转型,跟上组织发展步伐,这是一个普遍性的难题。
LJ入职的第三年,公司的规模跟他入职时相比已经发生了很大的变化。省内分校达到了四十五所,幼儿园也扩张到了四所,行政部增加了很多新面孔,内部分工比以前更清晰,唯一没变的是,LJ仍然一个人负责招聘和培训工作,他也因此成为行政部最忙的人(当然了,奖金也是最丰厚的)。
十二月日历一翻篇,马上开始新一年的营收业绩指标核定,因为关系到下一年校长分红,设指标的人和承担指标的人都严阵以待。
经过详细的测算,老板抛出了本年各分校业绩指标。不出校长们所料,今年的指标比去年又高了。
好几个分校为此找老板理论,说校区招生已经进入瓶颈期,不要说提高业绩指标,保住去年的指标都成问题,公司不能把人往死里逼。
对此,老板的统一回复是:公司的经营成本在逐年扩大,如果不提高业绩指标,公司迟早会亏本,到时候影响的不仅是公司,还有各位的未来。
校区对此口不服心也不服,翻来覆去跟老板争执,大家都不肯签军令状(业绩指标统一用军令状的形式下达)。
一转眼就僵持到二月初,按照公司的规定,每年春节前会发放校长分红和职能部门负责人年终奖,但发钱之前,各校要先签下新一年的军令状,只要一个校区不签,所有校长都不能分红,连带的职能部门负责人也不能拿年终奖(LJ第一次知道该条款时,很惊奇大家为什么会接受,等知道了校长分红和职能部门负责人年终奖的金额时,他就释然了)。
所以放假前几天,全公司的气氛都很怪,职能部门几乎全员出动,游说各校区签任务令,校区则咬紧牙关,决不妥协。
最后,眼看快要过年了,事情不能再拖,老板一横心,破天荒地头一遭,召开了经营分析会,要各分校负责人、大区校长、各职能部门负责人参加,共同讨论本年的业绩指标问题(这是公司从前没有过的,之前虽然在指标设计上校区跟公司会有分歧,通过沟通和斡旋一般都能达成一致)。
在这次会议上,老板头一次公开了公司的财务报表,她也是个狠角色,要么不做,做就做得彻彻底底,一口气把最近五年的报表都公开了。
从报表来看,公司营收每年都在涨,但是成本涨得更快,盈亏平衡点每年都在攀升。
营收上涨原因各方都清楚:老板每年上调校区业绩指标(当然各分校也都使出了吃奶的力气努力完成了),每年都有新增校区,每个新校区都能带来收益,最近几年还新增了幼儿园和中高考业务,新业务也带来了新收益。
但是利润率在逐年下滑,为什么?
因为经营成本上涨幅度比营收上涨幅度快多了。
这就让人费解了。老分校的房租水电每年都差不多,新开校区头年目标是保本,第二年目标是盈利,至今还没有哪个新开校区亏本了,成本怎么涨上去的?
老板揭开了谜底:因为人工成本涨得太快了。
人工成本为什么会涨太快?原因有三:
其一,职能部门人员扩充得太厉害。最近几年间,营销部、市场部、财务部、行政部的人数都翻了将近一倍,师资部扩充更厉害,全职教师团队从以前的二十人扩充到五十人,同时还引入了很多兼职的明星教师和王牌教师,教学部引入了很多学监,这些人有些是慕名而来,有些由老板亲自出面挖来,不管是哪一种,皆因资质不俗,个个身价不菲。
其二,现有员工人工成本普遍上调。除了每年的普调,公司近年提拔了大批主管、部门负责人、副校长、校长,全年光调薪成本就有三四百万。
其三,培训成本、招聘成本直线上涨。
除了人工成本以外,公司的营销费用和公关费用也在直线上涨。
老板最后总结说,这就是公司的现状,各位看到的是公司每天都在赚钱,但是你们没看到公司每天花出去的钱,我们现在赚钱的速度勉强比花钱速度快一点,如果不提高销售业绩,公司迟早会落到赚钱速度赶不上花钱速度的地步。
一席话说完,大家都默不作声。
过了一会儿,某校区率先说,张总,我建议压缩职能部门,裁减部分人员,尤其是管理人员,或者放到校区协助开展工作,或者辞退。我们公司现在的规模,根本养不起这么多职能部门的人。
市场部立刻反对,说,现在招生推广活动那么多,我们部门的人根本不够用,整天忙得团团转。裁人可以,别裁我市场部的人,要是裁了我市场部的人,以后市场推广支持不到位,不要埋怨我们。
营销部说,别说裁人了,我们营销部人手不足大家都知道,现在的十几个文案策划一到热招期就没日没夜地加班,客服那边也是,半夜三更接电话是家常便饭,工作强度这么大,已经逼得好几个员工辞职了。
财务部说,我倒觉得最近几年校区的管理干部增加不少,有些小校区,一共才五六个人,也配有副校长,显得有点浪费。公司现在最大的西湖分校有将近二十人,也只不过一个校长加一个副校长,管理上也没见出问题。
校区说,全职老师增长也太快了,其实三十来个人已经足够用,多余的老师建议转为兼职,只给课酬,不给保底,这样也可以节省一些开支。
师资部反驳,说现在学生太多,五十名教师已经有点不够用,实在没办法精简,而且对我们这样的培训机构来说,师资支出属于刚性支出,如果没有一支稳定的师资队伍,很容易影响教学质量。
校区又说,小校区虽然规模小,但事情还是一样多,而且很多小校区的招生助理和校长本身都是新手,不设副校长根本管不住。倒是营销部内部的文案设计,分工太精细了,做文案的不做设计,做平面设计的不做网页设计,有时候文案没出来,其他人全部傻等,浪费人力,建议营销部加强人员技能训练,培养既能做文案也能做设计和美工的人,这样可以精简一部分人员。
营销部回应说,这个问题我们也想过,只是培养这样的人才需要时间,还要看人的资质。我们现在很多文案和设计都是走关系进来的,能力和素质都不高,提升非常困难。如果外招全能手的话,薪酬是个问题,如何处理现在这批人也是个问题。
又有一个校区说,校区管理人员有点多,某种程度上也是因为公司职能部门膨胀得太厉害,每天各部门下发给校区的表单和各种任务层出不穷,好多校区只得专门配置人员对接职能部门。这些人平时啥也干不了,光是对付职能部门的需求已经累死了,职能部门还经常说他们工作不积极。
一群人各抒己见,莫衷一是。老板最后总结说,不管原因如何,这就是公司的现状,人工成本居高不下,直接导致的后果就是业绩指标年年攀升,可是公司的经营状况反而不如前几年理想了,对此你们有什么要说的?
不管是校区还是职能部门都沉默了。
老板说,如果你们没什么要说的,那么今年的业绩指标就算是敲定了,大家竭尽全力争取完成吧。
会议宣告结束。
事后LJ问光头老大,你觉得校长们会签军令状吗?
光头老大说,有人会签,有人会想办法改签。
果不其然,当天下午,西湖分校的陈校给光头老大打电话,要他去问问老板,如果西湖分校承诺今年为公司贡献的毛利不低于去年,可不可以自己设业绩指标。
光头老大当了个称职的传话筒,去请示老板后,回头跟陈校说,张总说了,让你拿出方案来。
第二天,陈校就带着他的方案来找老板汇报了。
陈校的想法是这样的:通过压缩校区的运营成本和人工成本来缓解业绩指标压力,具体做法如下:
节约水电费。校区的房租是没办法减少的,但是水电因为平时管得不严,浪费得有点严重,加以规范的话,可以省下不少钱。
节约临时工人力。每年热招期要雇佣很多临时工发传单,配合开展市场活动,这些人找来以后也没人管,早晚都干了什么没人知道,但是工资是照开的。经过讨论,大家一致认为每年雇佣的临时工人数至少可以减少一半,多出来的工作可以由校区招生助理兼做,或者让市场部派人支援,效果不会有明显的不同。
把校区从前专门负责对接职能部门的管理人员解放出来做招生。校区所有招生助理从此以后都要承担职责范围以内跟职能部门的对接工作,比如负责校区财务数据的,以后财务部的报表就交给她来填,负责校区海报宣传的,以后营销部的报告和表单就由她来写,校区有什么文案需求,也由她跟营销部对接。
削减校区营销费用。书面宣传材料以后不大批量印刷了,改为秋水校区的模式:在咨询大厅安装公共电脑供家长们查询(其实书面材料印了也没多大用处,校区外经常可见家长随处丢弃的印刷材料),此外,减少在平面媒体的推广预算,将预算投放到更经济也更快捷的网络推广上。
校长、副校长带头不领季度提成。在毛利指标没完成之前,校长、副校长都不领季度提成,单此一项,全年就可以省下一大笔钱。
根据上述几条建议,陈校提交了一份详细的成本测算方案,依据此方案,加上去年分校的毛利完成额,西湖分校最终得出的今年营收业绩指标比公司下达的指标低了100万。
老板听他汇报完,沉思了片刻,才说,先这么定吧,少100万就100万,不过丑话说在前边,年底你要是没交回不低于去年的毛利,就别怪我不讲情面了。
陈校喜道,没问题!
开了这个先例,立即有不少校区也依葫芦画瓢,提了和陈校相似的方案来找老板谈,老板一个一个跟他们过招,有些直接打回去,有些给予了首肯。这些率先吃螃蟹的人分别把和老板过招的心得传授给后来者,直接的效果就是越后去的校区跟老板谈判的方案越成熟,相对来说,谈判的速度也越快。
就这样紧追慢赶,终于在节前最后一天,所有校区签完军令状。
当天晚上,公司挤满了各校区、各部门的管理干部,排队等着领校长分红或年终奖(员工级的年终奖和业绩奖励早在一月底就已经发完了),光头老大是最后一个领到钱的人。
等他拿完钱,签完字,已经是半夜一点钟了,他拿着沉甸甸的信封,有喜有忧,喜的是今年的年终奖比任何一年都多,忧的是万一半夜遇到抢劫,那不是空欢喜一场?
老板很好心,提出送他回家。
路上光头老大问老板,各校提的那些节能降耗的方案,你怎么看?
老板说,从内容来看还是不错的,都抓到了点子上,只是实战效果怎样,现在还不好说,不过就算实战不理想,那也没什么,因为我本来也没指望他们做出成绩来。
光头老大啊了声,啥意思?
老板说,你那么聪明的人,还没看明白吗?我这次纯粹是借题发挥,表面看来是在谈业绩,其实是要各分校开始关注成本。公司这两年做大了,但没做强,追究原因,还是各分校成本消耗太大,创收速度又太慢,我早半年就在琢磨这事了,现在借着谈业绩的机会讲出来了而已。
LJ大叹,老板套路深啊……
老板要笑不笑地说,还有更深的,收拾校区是第一步,年后紧接着就是职能部门,我希望年后职能部门人数减少一半以上,效率提高一倍以上。
光头老大一脸惊恐地说,老板你要干啥?你要血洗职能部门吗?你要让我们上天吗?
老板慨叹了声,淡淡地说,我不希望你们上天,我只是希望你们转型而已。
小结 管理干部转型问题
曾经有人说,从某种程度上来说,管理干部转型考验的不是管理干部,是领导者本身,这是有道理的:
对领导者眼光的考验。领导者要洞悉企业人才情况,知道应获取何种人才,自何处获取该种人才,哪些人应该往哪些方向培养。
对领导者决断力的考验。要不要引入外脑加快进程,遇到冥顽不灵、不思进取的干部要不要杀一儆百,成功转型的干部要不要重用,因为转型引起的内部人事纠纷如何弹压,这些都需要魄力和决断力。
对领导者耐力的考验。主导组织内管理干部转型的领导者每天都在经受考验,解决问题,他们很少有不焦虑的,耐力好的人能忍受很长时间的焦虑,而只要方法对,时间会带来回报。
作为本案例的结尾,想提醒那些因为这样或者那样原因在休息时间被动参加公司组织的各种培训、力求转型的中层干部们,当你们为不能休息和娱乐而抱怨的时候,记住,老板为了解决你们的能力问题,正承受着比你们大很多倍的压力。
所以,别抱怨了,赶紧加油吧。