如何解决新老员工融合的问题
新老干部融合问题
在公司内部,有三件事不能在干部中间讨论:要不要去外省开分校;要不要给老干部涨薪;要不要给校区配更多的招生助理。
这三件事一放出来讨论,立即会引起无穷无尽的争端。
老干部坚决反对去外省开分校,新干部认为不去外省开分校公司迟早会玩完;
新干部认为老干部薪酬普遍偏高,老干部认为和新干部相比,他们必须涨薪;
老干部认为校区招生助理已经够多了,不能再增加,新干部认为校区的招生助理还是不够,很多工作都开展得不精细,失去诸多机会,必须新增人员。
如何消除新老干部意识形态的差异,是老板经常思考的问题。
老板出身贫寒,全靠读书改变命运,创业又做的是教育行业,这使她对读书,有一种异乎寻常的执着和热爱,一个实例就是:别的像她这样身价和地位的老板,为了拓展人脉关系,一般会读个EMBA之类的,交朋友的同时,顺便拿个文凭;只有她不走寻常路,非要去考MBA,像大多数毕业五六年的小中层一样,老老实实温书,参加统考,面试,一关一关,硬是凭实力考上了母校的商学院。
这还没完,老板读书期间也极其低调,她选的是战略管理方向,每周不管多忙,周末一定会抽时间去上课,小组案例讨论也从来不仗着自己身份地位吆五喝六(她给商学院捐过好多钱,院长对她都很礼敬),该干什么还干什么。以至于上了一学年的课,班上竟然无人知道她是校长的贵宾,倒是有很多同学同情她,说她没有工作单位。
老板读了三年MBA,其他的没学到,案例教学这门实战艺术她自觉是炉火纯青,所以经常在公司组织演练,为了接地气,她还起了名字叫管理座谈会。
这天,光头老大愁眉苦脸地说,LJ,恭喜你,得到一个可以和老板近距离交流思想的机会。老板决定本周五举行一个绩效管理的座谈会,参会人员为公司各分校、各部门负责人,你被老板点名,破格荣列。
LJ笑着说,那真是太好了。
光头老大说,等你参加了就知道个中的痛苦了。
很快晶雪派发出座谈会详细安排(此类座谈会行政部还不够级别组织),LJ一看,主持人是老板母校商学院的教授,著有多本团队管理方向的书,对绩效考核也有很深的研究,这让LJ对座谈会越发期待。
因为是头一次参加此类培训,到了这天,LJ穿得整整齐齐的,准点赶到培训室,一进门就愣住了,怎么老板也在?不是说好了仅限干部参加吗?
不仅老板,老板的爱人,公司董事长,也在,还有公司的教学顾问(老板的好友,教学部的高参),三个人齐齐坐在最后一排,因为有他们压阵,前排位子座无虚席。
现场静悄悄的,四十来人,没一个说话。
五分钟后,主持案例讨论的陆教授进场了。
全体起立欢迎。
陆教授简短致辞,跟着开始讲课,主题是绩效管理。
LJ疑惑了,不是说案例讨论吗,为什么不先分组,上案例?为什么先讲理论?
姑且忍耐。
陆教授讲了一小时理论,把绩效管理中从做绩效计划到实施绩效推进各环节都简要介绍了一遍。
LJ心想,该上案例了吧?
陆教授说,下面请张总来讲一些她看到的绩效管理实例。
LJ差点从椅子上跌下来。
老板上台讲了几个她看到的现象,比如考核指标瞎设计,考核结果不沟通等。虽然是在讲案例,但LJ怎么听都像是在趁机屠宰干部。
等她讲完以后,几个疑似跟老板讲的案例有关的干部随即发言,对老板讲的案例进行细节补充,力证自己没有做错。
时间已经过去两小时,还没有分组,LJ开始觉得有点不像案例讨论会了。
接下来陆教授开始对案例进行分析,提供他的解决办法,中间偶尔提问,座上诸君也有礼貌地应答。
一小时过去了,仍然没有分组讨论。
吃饭时间到了,上午的座谈会顺利结束,老板对陆教授的到来表示感谢。
一群人安静地离开了培训室,LJ终于明白光头老大为什么不爱参加座谈会了。这样的座谈会,他也不爱参加。
中午老板请陆教授吃饭,光头老大作陪,顺便夹带了LJ去买单。
席间老板讲了一堆公司绩效考核存在的问题,向陆教授求解。
陆教授讲了一堆绩效考核的方法和技巧,老板不住点头。
光头老大负责布菜添茶水。
一顿饭吃完,已经两点多,老板安排司机送陆教授回家休息,自己坐了光头老大的车回公司。LJ本来想溜走,没找到理由,只好跟车一起回去。
车上老板问LJ,今天的座谈会感受怎么样?
LJ露出一个比哭还难看的笑,光头老大朝他使眼色,暗示他不要乱说话。
老板又问,这种座谈会有用吗?
LJ笑了下,想了想,说,传递知识的话,是有用的。
老板说,那解决问题呢?
LJ不作声了。
老板本来昏昏欲睡,突然来了精神,问LJ,怎么样?
LJ摸了摸脑袋,想到这个月的工资,心里一阵打鼓,思忖了半天,才说,还是有用的。
老板甚是得意,说,这种形式还有改进的地方吗?
LJ心想太有了,可以改进的地方多得像星星一样,你倒是让我说哪一宗啊?
光头老大不住示意他不要乱说话。
LJ想了想,挑最不具杀伤力的说,现场有四十多人,分个组会不会好一点?
老板不作声了。
LJ说,另外,先讲案例再讲理论也会让人的印象更加深刻;此外,先把案例下发给大家学习思考,上课再来讨论同样是个值得考虑的方式。
老板说,那你去做一个座谈会的改进建议出来吧。
说这话的时候她明显兴味索然。
LJ说,好。
为这个好字,光头老大在心里默默为LJ点了根蜡烛。
过了几天,LJ去找老板汇报工作,把他对座谈会的改进点一一阐述给老板听。
按照LJ的想法,座谈会应该这样召开:
其一,当期座谈会的讨论主题,最好是明确而具体的,这样容易聚焦。像绩效管理这种主题太大了,参培者脑子里因此衍生出的思考可能是各种各样的,设绩效计划,定绩效指标,绩效过程数据收集,绩效评估,绩效沟通,绩效改进,哪个领域都可能有问题,但时间有限,不可能面面俱到,所以把主题精确化实属必要,一次只讨论一个问题,或者一类问题,这样更容易收到立竿见影的效果。
其二,参培人员超过十人的话,最好实行分组讨论。人多想法就多,分组有助于把想法集中,此外,分组还有个好处:比起单兵作战,分组容易形成竞争气氛,也容易激发组员的团队荣誉感。
其三,老板级的人不要参加座谈会了。案例分析讨论的本来就是管理当中存在的问题,有上级在,下级在暴露问题的时候会有诸多保留,有时候甚至会故意掩盖问题。
其四,公司举办的座谈会毕竟不是商学院的案例教学,建议先不讲原理,而是把案例抛出来,经过充分讨论,使参培人员对案例以及解决方法有一定认识以后,再让教授做总结,讲明原理,这更符合成年人的学习习惯。
老板面无表情地听LJ讲完,过了好大会儿才说,陆教授第一次来公司主持案例教学,提的想法跟你差不多。
LJ笑着说,陆教授英明。
老板冷冷看着他,说,是我要求改成这样。
LJ尴尬地笑了下,说,能不能问下是为什么?
老板说,最开始我们也是按陆教授的意思在做,但是玩不下去,首先是人不齐,推三阻四说没时间参加,头一次座谈会到场的人只有十几个,第二次才五六个,可是应到是多少人?四十个!之后我才参加的座谈会,有我在,他们不敢不来。
LJ说,我们的干部是不太好管。
老板说,关于先讲理论的,也有原因。校区老干部普遍学历低,普遍高中、大专生,很多人不要说讨论案例了,连话都说不清楚,颠三倒四,浪费时间,教授不给个思路,他们根本不知道怎么走,木头桩子样坐在那里,反过来抱怨教授组织得不好。
LJ干笑,想想那种场景,顿时觉得自己幼稚。
老板说,至于分组,也分过几次,但每次都没人愿意做组长,也没人愿意组织讨论,至于跟教授互动,更加别指望。
LJ说,也许案例教学这种培养模式并不适合我们公司?
老板哼了声,说,那你认为什么样的培养模式适合我们公司?
LJ干笑,老板现在气势如虹,这个问题就算有答案,他也不敢说出来。
老板叹了口气,说,我们现在三十几个校区,老校区有一半以上,管校区的都是早几年跟我一起创业的亲戚朋友,所谓打虎亲兄弟,上阵父子兵,我那时候也才二十来岁,什么资源都没有,公司好几年都没钱,日子过得特别苦。但是没有人抱怨过,大家想的就是有口饭吃,现在他们个个都有大房住,年收入八九十万,过的日子是从前想都不敢想的,对他们来说,年轻时的投资已经有了回报。
LJ不作声,等老板的下文。
老板说,但他们也成了公司的包袱。最近五六年,公司发展得太快,新开的校区是过去十几年的总和,招进来的人素质也高,随便一个都能把从前的人比下去,可是我也不能因为现在的人素质高就把从前的人全部干掉啊,当然了,留着这群人拖累公司也是实际情况。
LJ说,老员工跟不上新形势,确实是个问题。
老板说,举个例子吧,王校去我家吃饭,经常跟我讲,现在教学部出的学习计划越来越难读懂,很多她都理解不了,但是同样的计划,陈校跟我说,做得还不够精细,还有很多家长的需求没有覆盖,应该继续改进,你叫我怎么办?陈校讲的是有道理,但是教学部继续升级计划,结果是一大批老校长将会被淘汰,手心手背都是肉,你让我割哪一块?
LJ沉思了阵,说,张总,你在跟我讲你对老员工的感情?
老板冷冷地说,你很不以为然对不对?你们这些从大城市回来的,心坚如铁,舌利如刀,但是我告诉你,培养人才,没有一副慈悲心肠,不能对别人的处境感同身受,你就做不好这份工作。
LJ说,我知道错了。
老板叹了口气,说,之前陈校出过一个主意,他建议把人分成两堆,一堆按照正常的案例讨论会模式走,一堆按现在的讨论会模式走,分到正常模式那边的,是最近几年外招的干部,或者是内部提拔的年纪轻学历高的那些,分到现在模式的,不用说了,就是从前的老校长们。为什么要分开讨论呢?理由也很简单,新干部和老干部的学历、背景、思维习惯完全不同,看问题的角度不同,处理问题的手法也不同,分开交流是最好的选择,大家互不干涉。
LJ说,这个恐怕不大好,容易造成新老对峙,挑起内部冲突。
老板说,我也是这么看,但问题始终要解决,公司就没有一个新老干部能说到一起去的话题吗?
LJ想了想,突然笑出来,说,有的,校区跟职能部门的配合。职能部门这两年扩编得很厉害,分工也越来越复杂,校区经常跟职能部门起冲突,在这个问题上,新老干部肯定都有话说。
老板说,是吗?
LJ说,就说上个月吧,陈校还跟王校联手杀到营销部,把营销部的负责人胡老师一通海扁,说胡老师设计的宣传资料完全不对头,投到市场一点效果都没有,而且好几项新政策都没写上去,页面排版混乱,错别字若干。当时陈校和王校你一言我一语,配合之默契,不知道的还以为是事先演练过无数次呢,其实都是临时搭的伙,陈校为宣传资料的事来找胡老师麻烦,在一楼遇到王校,王校知道他的来意,二话不说就协同了,在营销部的大本营里,七八个文案策划跟胡老师一起,也没吵赢陈校和王校。
老板说,我想起来了,那天营销部里闹得像菜市场一样,一群人把陈校和王校围在中央,吵得不可开交,原来是为这事。
LJ嘴角一点笑意,说,不仅营销部,行政部灾情也严重啊,每次校例会,只要一提校区卫生和风纪问题,哪回不是校区联手修理光头老大啊?
老板说,职能部门也有职能部门的立场……
LJ说,财务部也是,每个月跟校区对账,就没有不扯皮的。
他眼睛亮闪闪的,说,张总,我们可以策划一个业务部门和职能部门如何沟通能减少冲突的主题,想来新老干部应该都会感兴趣。
老板想想也是,就说,刚好热招结束,校区和营销部想必都有很多话要讲,下期座谈会的主题就定为校区与营销部的沟通和冲突。
主题一放出去,立即就有很多校长给LJ打电话,齐声问同样的问题:公司这是要给我们机会跟营销部秋后算账了吗?
营销部的负责人大胡老师则打电话来问:公司这是要给我机会对校区提要求了吗?
不同的问题,LJ(注意了,是用实例说明问题你们认为对方部门存在的问题举实例写下来,汇总到我处注意了,是用实例说明问题,不能只是列举问题)。问题汇总以后我们会挑主要的在座谈会上讨论,找出解决办法,落实到具体行动中。
很快各分校陆续把问题提交到LJ处,那真是一张长长的清单啊,当然营销部也不示弱,大胡老师发动全部门文案策划,还邀约市场部胡老师一起,同样列出了长长的问题清单。
现在轮到LJ大显身手了,他虚构了个公司,编了一个该公司业务部门和营销部门冲突的案例,通过精心组织,巧妙安排,把校区和营销部提出的主要问题和理由都嵌入其中。案例写好以后,他拿去给老板看,老板看了说这份案例真是精彩,简直比戏文还好。
LJ笑着说,生活本来就比戏文精彩。
随后他把案例下发给各参培人员。
到了座谈会这天,一进培训室气氛就不同,营销部、行政部、市场部、财务部集体坐在一边,各校区负责人分在另外一边,中间一列空如无人。老板仍然在现场,但各小团体交头接耳小声说话,气氛比上次热闹了些。
这次座谈会没有邀请陆教授,由LJ主持。他话才刚开了个头,都还没来得及交代完背景,就有人说,LJ,先别扯那些有的没有的,赶紧进入正题吧。
好,那就正式开始讨论吧。
LJ把案例投影在大屏幕上,简单地介绍了一遍,跟着请大家分组讨论发言。
校区那边自动分成两组,第一组首先发言,指出案例中提到的某营销部在为业务部门制作宣传材料时过多参考历史文档是不对的,应该紧跟校区招生需求走。
职能部门一边因为人少,就组成一组,回应对方说营销部的宣传材料代表了公司的形象,从图案到内文都有严格的要求,校区可以提要求,但策划不可能完全按照校区的意思办,何况校区众口难调,营销部要是跟着校区走,工作就没办法开展了。
校区组反击说公司从前的情况跟现在不同,怎么能穿新鞋子走老路。
职能组说虽然情况不同,但付诸文字和笔端的精神和内涵是延续的。
这时另外一组校区加入战斗,说营销部动作缓慢,跟不上校区快节奏工作。
职能组回应说并非营销部动作缓慢,而是因为审核和请示环节众多,还要加上排版,校区提供的文案又经常更改,营销部人手有限,客观上确实没办法达到校区要求。
与此同时职能组也指出,校区跟营销部对接文案的人经常变,每个人提出的设计要求都不一样,耽搁营销部很多时间,还害得营销部背了很多黑锅。
校区又说营销部难沟通,做设计的都是上帝,明明难看得一塌糊涂,还不准人提意见。
职能组则说定稿之前几次三番让校区的人审阅提修改意见,无人回应,出成品以后才要求修改,哪里来得及。
……
这些事由LJ提供的案例里边都有,就看各小组如何组织最有说服力。
你方唱罢我登场,培训室闹哄哄的,跟校例会现场有一拼。
时间过去两小时,LJ宣布,进入中场休息模式,行政部安排上水果、糕点、茶水。各小组一边吃点心一边讨论,LJ在一群人中东走西顾,时不时插两句嘴。
十五分钟以后,讨论继续。
经过长达两小时的控诉,两方都冷静了很多。LJ趁机总结,说我们现在已经把问题和导致问题的原因都深入讨论过了,接下来,我们需要针对存在的问题拟定解决方案,就算不能彻底解决问题,至少也要缓解问题造成的不利局面。
这带来了另外一场混战。
校区两个组轮流发言,提出了十五条针对案例提到的“某营销部”的日常管理改进要求,比如:要有专人对接校区文案需求,要经常收集校区咨询案例,丰富到招生资料,要根据校区特点制定有针对性的宣传资料。每一条都列有详细的执行要点。
职能组当然不同意,逐条反驳之余,同时提出十条针对案例提到的“某业务部”日常管理改进要求,比如:如果要求营销部设计宣传资料,至少提前一星期提交需求,并要派专人跟进;要有专人审核校区提供的文案,不要把所有的错误都累积到营销部来;要使用公司统一的招生政策,不要校区独创,以免说出口的话和宣传材料不相符。
校区组当然不同意,两方又是混战。长期积累的不满和抱怨借此机会一发不可收拾地爆发出来,校区组前所未有地团结成一块铁板,枪口一致对外,誓要把职能组扫射成个筛子。
职能组当然奋起反抗,只是终归还是势单力薄,说到最后声音越来越小。
时间过去一小时,眼看快要十二点,LJ请老板做总结,准备结束本次座谈会。
老板的总结意味深长。她说,今天的座谈会是公司两年来开得最成功的一次,也是让我最满意的一次,这和行政部的努力分不开,和大家的积极参与分不开,希望以后的座谈会仍然有今天的氛围。今天的案例也很有代表性,虽然是虚构的,但也反映了公司存在的很多问题,希望各位回去以后仔细反思。在今后的工作中,各位要有大局观,既要照顾自己的一亩三分地,也要兼顾协作单位的要求,一方面要坚持部门的原则,另外一方面也要考虑协作单位的意愿。一方面要有主见,另外一方面也要有服务精神,要学会权衡利弊,从大局出发,该坚持时要坚持,该妥协时要妥协,能进能退,方不失大将之风。
座谈会后好几天,陈校给LJ打电话,问上次座谈会提出来的建议有落实的没有?
LJ回答说,已经整理完了送去给老板看,等她出结果。
陈校说,上次真是尽兴,以后这种座谈会要多组织。另外,我发现镜湖分校的林校脑子转得好快,跟她年纪一点都不相符,昨天她路过西湖校区,还找我聊了聊,看她的意思,貌似也想在镜湖校区开中高考辅导班,不知道她会怎么管。
LJ说,林校也跟我说,陈校管那么大的西湖分校,人还那么年轻,确实厉害。
陈校嘿嘿地笑。
这天老板找LJ去,讨论上次座谈会形成的讨论结果,老板的基调是:校区和职能部门提出的改进意见都不全面,缺乏大局观,不值得采纳。
LJ说,我知道。
老板说,还有,案例教学的目的是让他们进步,不是让他们抱团攻击对方。
LJ说,张总,你注意到没,你刚刚用了个词,抱团。
老板不作声了。
LJ说,之前你一直跟我强调,说新校长和老校长素质有差异,说不到一起去,经过这一轮讨论,新校长和老校长开始互动了,为了捍卫共同的主张还抱团了。这是好现象啊,新老两代的壁垒已经有松散的迹象,只要我们继续努力,迟早他们会融合在一起。舍不得裁减老校长,那就让新校长拉着他们一起成长,不愿意束缚新校长,那就让老校长使他们认识到公司的现状,两方制约促进,结果必是你所期望的。
老板说,那校区和职能部门的配合问题呢?
LJ微微一笑,说,那只不过是个道具,不值得为之操心,而且我相信,经此一战,校区和职能部门对彼此的理解应该深过从前,职能部门会掂量校区说话的分量,校区也会考虑职能部门的作业流程,以后沟通起来,知己知彼,冲突会减少好多。一个证明就是,张总你没发现最近营销部的大胡老师扯着嗓子说话的频率明显降低很多吗?
老板说,那倒是,最近找我断公道的次数也少很多了。
小结 如何实现新老干部融合
从LJ此次的案例讨论会中,可以总结出以下几点:
首先,正视参培人员因为学历、资历、履历差异带来的培养差异,回避容易激化此种差异的主题。新老干部因为三历差异,各自有不同的成长烦恼,硬要放在一起培养的话,团队管理课题是首先要回避的(实际上,当案例教学受训主体三历差异较大,凡是体现个人技能、视野、心态、素质的讨论主题,都建议回避)。
其次,创造容易激起共鸣的主题。业务系统和职能系统的冲突在大部分组织内部都存在,LJ利用了这种矛盾,为校区创造了一个共同立场,有了共同的立场,协作就是顺理成章的事了。
最后,交流过程甚于交流结果。交流使个体刷出存在感,在别人心中的形象从扁平变得立体,从单薄变得丰满,从代表某分校校长变成具备某种特征的有血有肉的人,完成这一转变,不管结果如何,已经算得上成功。至于解决方案,不过是附带的赠品。