2024年11月01日星期五
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如何激活休克鱼

激活休克鱼在投资领域,休克鱼指那些硬件设施好,但管理不善的企业。投资者形容这类企业就像是一只陷入休克的鱼,肌体没有腐烂,但缺乏活力,只要注入新的管理思想,设计一套行之有效的管理办法,很快就能激活它,使其成为优良资产。同样,在人力资源领域,也存在这样一群“休克鱼”,他们或者从前为创建企业立下过汗马功劳,企业稳定运营以后就躺在功劳簿上吃老本;或者满足于既有成绩,...

激活休克鱼

在投资领域,休克鱼指那些硬件设施好,但管理不善的企业。投资者形容这类企业就像是一只陷入休克的鱼,肌体没有腐烂,但缺乏活力,只要注入新的管理思想,设计一套行之有效的管理办法,很快就能激活它,使其成为优良资产。

同样,在人力资源领域,也存在这样一群“休克鱼”,他们或者从前为创建企业立下过汗马功劳,企业稳定运营以后就躺在功劳簿上吃老本;或者满足于既有成绩,不求上进,乐于在现有岗位上止步不前;还有的则做一天和尚撞一天钟,把才华和精力都用在敷衍工作上了。休克鱼虽然不是组织的毒瘤,但这类人就像是慢性毒药,会一点一点侵蚀企业健康的人力资源,麻醉组织成员的神经,使组织陷入安于现状不求上进的危险状态。

这天,光头老大收到老板的指令,说请了一位很有名的人才管理专家来给公司管理干部上课,讲如何识别和培养关键人才的,要行政部组织所有校长、大区校长以及各职能部门负责人参加。老板随指令还发来一封邮件,内有该位人才管理专家课程的简要介绍:人才管理的核心理念;人才管理对企业和个人有哪些影响?完整的人才管理体系应该涵盖哪些内容?人才管理体系如何有效实施?在实践中如何不断完善和提升人才管理体系,使之与组织的发展环环相扣?人才管理体系模型如何支持组织和人才发展?

光头老大和LJ研究课程内容,都觉得这是一堂很有价值的课程,对公司规范人力资源非常有用,而且它跟以往老板安排的课程完全不同。LJ觉得这是一个好现象,老板本人也许仍然在寻求开发心灵能量的方法,但是她已经开始试着把自身需求和公司需求分开了。

LJ积极行动,广发通知,把培训内容一一传达到各部门、分校,要求各分校校长、部门负责人、大区校长全部都要参加,副校长有空可以参加。

消息发出去三天,一直风平浪静,到了开课前一天,LJ接到镜湖校区的电话,说校长和副校长都有事不能参加了,要请假。

LJ说,这堂课很有用的,还是尽量参加吧。

校区则说,早上有教育局的领导来视察,校长和副校长都走不开。

那好吧。

随后百花分校也打电话来,说有事不能参加。

此后,陆陆续续有七八个校区打电话来,说校长和副校长都有事,不能参加明天的培训。

到了傍晚下班的时候,LJ统计了下,应到未到的管理人员,共计有十五名。和总数比起来,十五名说多不多,说少不少,升级到老板那里有点小题大做,不跟进又有点说不过去。LJ思来想去,决定先了解下情况。

LJ最先联系的是镜湖校区的林校。

林校接到LJ电话,一点都不惊讶,笑着说,LJ,就知道你会找我麻烦,明天的培训我真去不了,明天教育局的领导来视察工作,一分钟都走不开。

LJ说,去年教育局也去你们分校视察过,那次你好像也不在啊。

林校说,那次是跟张总出差去外地了,没有办法,事先也跟教育局领导报备过。

LJ说,明天张总没有安排,我让她代替你去接待教育局领导,你来总部上课啊。

林校说,LJ你真是个实心人,逼得我说实话了,明天那培训我不想参加,听了也没意思。

LJ问,为什么这么想?

林校说,首先,校区人进人出,加薪减薪,谁是关键人才,要培养谁,那都是公司统一定的,我们只管用,不管人。你让我去听那些课,纯粹是给我添堵,万一我听进去了,说不定还跟公司闹矛盾,何必呢;其次,就算我们想建个人才管理体系,公司就给我们建吗?那不还是要听公司的意思,公司要是不让建,我们想破头也没用;最后,人才管理培训模型,那是什么东西,听都没听说过,肯定学不会。

LJ说,就是因为没听说过,所以才要去听一听啊,这堂课真的很重要。

林校笑着说,LJ,快别逗了,这堂课真重要,张总会缺席?

LJ默然了,原来问题出在这里。

他想了半天,决定尽最后一点努力,说,张总认为不重要,是因为这是一堂给中层听的课,她是公司老板,按道理说,是可以不用出席的。

林校说,从前就算是给中层上课,只要她认为重要,都是一样出席的。

LJ想了想,问林校,那你有什么想学的吗?

林校半开玩笑半认真地说,我就想学学怎么偷懒不被老板逮到,或者怎么工作可以不这么累,你有办法教吗?

LJ无语。

跟林校沟通完,LJ转头再找百花分校的齐校,问他原因。

齐校说,也没有特别的原因,就是最近特别忙,没有空。

LJ说,这个培训机会很难得的,是张总费了很大力气才请到的人才管理专家,讲的内容也很贴近实践。我们现在人越来越多,校区也越来越大,业务跟以前比也复杂了很多,相应的人员管理难度也增加很多,作为管理人员应该要有一些基本的人才管理知识,这有助于你今后更好地管理团队。

齐校很不高兴,说,你的意思是我没有基本的人才管理知识?我不会带团队?

LJ赶紧说,不是这个意思,我说的是理论知识。

齐校说,又不是搞学问,要理论做什么。总之一句话,百花分校现在经营得还不错,没什么问题,等我有问题的时候会跟你说的,到时候你再安排我去听课吧,而且你不要再说这次培训如何重要了,张总从来不缺席重要的培训,但是这次她不在。

LJ说,这次主要是给管理干部上专业技能课,张总是公司领导,可以不参加的。

齐校立即拿之前林校说的那番话来堵的嘴,从前可不是这样,不管什么性质培训,只要张总认为重要,她统统都会参加,LJ,我猜这培训是你搞出来的吧?你要是有空,能不能做点对我们有帮助的事啊?比如多招点人。

LJ说,你刚刚不是才说百花分校经营得不错,没问题吗?怎么会缺人的?

齐校说,百花分校目前不缺人,但是人员不稳定啊,有两个招生助理,一个快结婚了,一个想换工作,我得有储备人选。你要是有空,就给我招两个应届生过来,这需求之前跟张总提过,估计她忘记告诉行政部了。

LJ说,好吧,我替你招人,另外,再问你个事,你有什么想学习的吗?

齐校笑嘻嘻地说,当然有,我就想让你教教我怎么涨工资,我的工资已经两年没涨了。

LJ无语。

除了齐校,LJ还联系了一位,是九溪分校的郑校。郑校提供的不参加培训的原因倒是很实在:分校刚刚才开,人少,事少,方方面面他都应付得来,人才专家那堂课从内容看太高大了,现在学了也用不上,所以就不参加培训了。

LJ说,将来你想学的时候可未必有这样宝贵的机会。

郑校笑着说,将来的事将来再说吧。

LJ问,那你现在有别的培训需求吗?

郑校很敏感,立刻问,是不是张总认为我有哪方面不足,希望我改进?

LJ说,没有,是我想问,你认为眼下有什么培训是适合你的,我想办法为你争取到。

郑校很干脆地说,我目前的情形非常好,暂时没有培训需求,我只恨校区太小,施展空间有限。你要是想帮我的忙,或者申请把我调去西湖校区吧,那是个大格局,比九溪可好多了……

LJ无语。

第二天正式培训,到了时间,人员陆续进场,公司培训秩序一向不错,所有参会人员都提前五分钟到达现场。讲师进场的时候,LJ看到他嘴角还有一丝满意的笑容。

但那一点笑容随着时间的流逝越来越少,等到培训结束时,那笑容彻底消失了。

这也不能怪讲师,谁对着一群怎么提问都没有反应的受训对象还会笑得出来?

中午LJ和光头老大做主请讲师在隔壁的餐厅吃饭,席间提到了今天的培训。讲师说,你们公司我知道,业务做得很棒,中层也特别能干,但是学习热情真是不敢恭维,如今的社会是知识型社会,一天不学习自己知道,三天不学习对手就知道了,休克鱼听说过吗?就是看起来很健康但是不活跃的鱼,像休克鱼的人是什么样的?四肢健全头脑清楚,只是知识更新速度慢,思想麻木。你们公司有一大群这样的人,这样的企业抵抗风险的能力特别差,一旦财务上出点问题,分分钟会出局。

LJ也是这么认为的,但是如何激活休克鱼?

光头老大问,有什么办法可以激活这些人吗?

讲师趁机销售他的业务,说,主因还是公司的人才管理做得不好,你们要是有兴趣,改天找个宽裕的时间,我过来跟你们合计下,替你们做个人才管理方案。

光头老大说,那真是太感谢了。

过了两天,老板出差回来,找了LJ和光头老大去问情况。LJ也不隐瞒,就把培训现场情况以及训前和几位校长的沟通一五一十说了出来。光头老大补充了跟讲师吃饭时候的对话。

老板气得骂道,一群不上进的人,哪天把他们全干掉!

光头老大窃笑,老板也就是说说而已。

老板怒道,你笑什么?很好笑吗?!

光头老大赶紧正襟危坐,满脸严肃。

老板烦躁地说,这事儿怎么解决?总不能以后公司所有培训我都得参加吧。

LJ沉思了阵,说,这不是你参加不参加的问题,主要问题还在他们本身。公司的干部大部分都属于没有成长需求的人,讲师说他们是休克鱼,半点也不冤枉。我们的任务是激活他们,同时也要考虑,如果不能激活,如何处理这群人。讲师的话虽然难听,但值得思考,组织中坚力量一直停滞不前,再远大的发展宏图都会落空。

老板说,你有什么办法就说吧,别绕弯子找表扬了。

LJ摊了摊手,说,我也没有好的办法,或者我们请那位人才管理专家来做方案吧。

老板说,那些人不行的,没在企业实战过,说得再灵光,落到实地都不是个事儿,还得靠我们自己才行。要不这样,就把每年参培次数和参培效果写进校长分红协议里,如果不达标就直接扣校长分红,校长分红是校长们的命脉,职能部门的负责人,那就直接扣年终奖。

她越想越是觉得可行,接着说,我们公司跟别公司不一样的地方就在这里,校长分红协议相当于公司的旗帜,只要一竖起来,所有人都会留意。分红规则很刺激,按照分红协议,他们每多得一分,就可以多分到一大笔奖励,每少得一分,至少会被扣掉一大笔奖励。把学习指标列入校长分红协议要求,从收入角度给管理干部刺激,不怕他们不学习。

光头老大说,话是不错,只是强迫中层学习,终究还是不如让中层自动自发学习好。

老板哼了声,说,说得好像你很爱学习一样。

光头老大干笑了两声,假装自己是棵沉睡千年的树,一动不动,一言不发。

老板问LJ,你怎么看?

LJ沉思着,要怎么说话才能既不给自己添麻烦,又能委婉表达不同意见?如果全盘否定老板的提议,激活休克鱼的任务势必就要落到自己身上,如果赞同老板的提议,事后证明方法不奏效,以老板的脾气,搞不好会把账算到他头上。

LJ仔细斟酌字句,慢慢说,我们是做教育的,就拿教育来打比方,小学、初中都是义务教育,为什么?因为这时候的人懵懂无知而不自知,所以国家通过义务教育使他们知道自身的无知。九年义务教育之后,人有了基本的判断,三观初现,已能分辨是非,所以高中和大学都是选择性教育,可以接受,也可以放弃。同样的道理,如今我们的干部,习惯了小作坊时代的管理方式,但是公司规模已经扩大了,对管理有新的要求,他们身在其中,却不知道这点。这就如同懵懂无知的孩童,要想使得他们对新世界有正确的认识,义务教育是不错的选择,所以,把受培训指标列入校长分红协议我是赞同的,只不过这应该是暂时的,我们的目标,还是要使他们具备了基本的知识和判断力以后,主动获取新知,得到成长。

老板对这番话大是赞赏,说LJ有理论高度。

LJ擦汗。

事情就此定下来,很快消息传到校区,各职能部门也略有耳闻,不少人对此都很郁闷,给LJ打电话的口吻十分不友好,就连对LJ一向都有好感的王校也忍不住埋怨他,说他在老板面前打小报告,给老板出馊主意,害死一船人。

LJ只是笑,也不辩解。

小结 如何激活休克鱼?

创业期的公司很少会出现休克鱼,但平稳期的公司很少没有休克鱼的,再完整的绩效考核都不能控制人思想上的懒惰,长期处在稳定又熟悉的环境中,懈怠是无法避免的,休克鱼的存在理所当然。

组织中的休克鱼都有什么特点?

能力胜任岗位要求。不胜任岗位的人长期受到绩效考核压力,思想处于紧绷状态,就算周围有休克鱼,本人也不会被同化;思想懈怠的人通常是那些胜任岗位无压力,甚至可以说是绰绰有余的人。

综合能力强,没有明显的短板。有能力短板的人,在工作中会因为短板而出错或者无法把任务百分之百按要求完成(尤其是工作性质较复杂的岗位,比如战略顾问、总经理助理),这种人因为经常遭受挫折或者打击,学习动力和需求就算不强烈,也不会消失,不会沦为休克鱼。

在组织内部有一定影响力。这种影响力可能源于较高的职位(比如:有话语权的部门经理),也可能是某种很高等级的专业技能(比如:能处理复杂问题的高级技术工程师),影响力满足了人精神层次的追求,金钱,荣誉,地位,催生了安全感和满足感,但人类一切进步都源于不满足。

哪些人最容易成为休克鱼?

老资格员工。这些人技能也许不强,但本职工作得心应手,就算不出彩,但很少会出错,且因为资格老,在部门也有地位,新人尊重有加,上级礼让三分,舒适的工作环境会让他们变成休克鱼。

同岗位工作五年以上者又晋升无望的人。不管是管理人员,专业技术人员,还是普通员工,在同样岗位工作五年以上,基本上和本岗工作有关的所有事件都已经历过,一方面他们自觉工作很容易,并无新意;另外一方面,尽管这些人经验丰富,能力出色且业绩不错,但受困于客观因素(比如上一级岗位无空缺),又无法在短期内晋升,长期困在毫无新意的岗位上,缺乏挑战的工作内容让他们变成了休克鱼。

自我评价很高的人。自我感觉良好的人很少会看到自己的不足,看不到自己的不足,就没有希望成就更非凡自己的动机,于是在不知不觉中成了休克鱼。

如何激活休克鱼?

使用组织的力量迫使休克鱼们学习是一种方法,虽然显得霸道一些,但非常有效。我有一个朋友,从前是非常不喜欢学习的一个人,只是因为公司规定,每周必须学习一节网络课程,否则扣绩效工资,他每周五下午都会定点在办公室开视频学习,刚开始很厌烦,后来居然习惯了,要是有一周出差学不了,他还会自己找时间补上。

把学习内容和考核指标挂钩也是一种办法。以团队管理为例,如果公司规定设计一个适合团队的人员选拔方案是年度考核目标,与之相关的人才选拔和培养课程就会很受欢迎,会得到团队管理者的青睐。

创造使用环境是另外一种方法。员工所学能得到应用,这会激发员工学习的热情,尤其是习得之后可以立刻解决问题的工具类、方法类培训,创造使用环境同时也是保障学习效果的重要手段。

使学习成果成为人才选拔标准之一也是可以尝试的方法。就像《避免上帝视角》一文中所提到的那样,组织可以把修完指定的课程并取得良好成绩作为干部晋升条件之一,正面激励干部学习成长,只不过这种做法需要有较完整的课程体系作为支撑,否则难免弄巧成拙,或沦为形式主义。

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