如何激活休克鱼

激活休克鱼

在投资领域，休克鱼指那些硬件设施好，但管理不善的企业。投资者形容这类企业就像是一只陷入休克的鱼，肌体没有腐烂，但缺乏活力，只要注入新的管理思想，设计一套行之有效的管理办法，很快就能激活它，使其成为优良资产。

同样，在人力资源领域，也存在这样一群“休克鱼”，他们或者从前为创建企业立下过汗马功劳，企业稳定运营以后就躺在功劳簿上吃老本；或者满足于既有成绩，不求上进，乐于在现有岗位上止步不前；还有的则做一天和尚撞一天钟，把才华和精力都用在敷衍工作上了。休克鱼虽然不是组织的毒瘤，但这类人就像是慢性毒药，会一点一点侵蚀企业健康的人力资源，麻醉组织成员的神经，使组织陷入安于现状不求上进的危险状态。

这天，光头老大收到老板的指令，说请了一位很有名的人才管理专家来给公司管理干部上课，讲如何识别和培养关键人才的，要行政部组织所有校长、大区校长以及各职能部门负责人参加。老板随指令还发来一封邮件，内有该位人才管理专家课程的简要介绍：人才管理的核心理念；人才管理对企业和个人有哪些影响？完整的人才管理体系应该涵盖哪些内容？人才管理体系如何有效实施？在实践中如何不断完善和提升人才管理体系，使之与组织的发展环环相扣？人才管理体系模型如何支持组织和人才发展？

光头老大和LJ研究课程内容，都觉得这是一堂很有价值的课程，对公司规范人力资源非常有用，而且它跟以往老板安排的课程完全不同。LJ觉得这是一个好现象，老板本人也许仍然在寻求开发心灵能量的方法，但是她已经开始试着把自身需求和公司需求分开了。

LJ积极行动，广发通知，把培训内容一一传达到各部门、分校，要求各分校校长、部门负责人、大区校长全部都要参加，副校长有空可以参加。

消息发出去三天，一直风平浪静，到了开课前一天，LJ接到镜湖校区的电话，说校长和副校长都有事不能参加了，要请假。

LJ说，这堂课很有用的，还是尽量参加吧。

校区则说，早上有教育局的领导来视察，校长和副校长都走不开。

那好吧。

随后百花分校也打电话来，说有事不能参加。

此后，陆陆续续有七八个校区打电话来，说校长和副校长都有事，不能参加明天的培训。

到了傍晚下班的时候，LJ统计了下，应到未到的管理人员，共计有十五名。和总数比起来，十五名说多不多，说少不少，升级到老板那里有点小题大做，不跟进又有点说不过去。LJ思来想去，决定先了解下情况。

LJ最先联系的是镜湖校区的林校。

林校接到LJ电话，一点都不惊讶，笑着说，LJ，就知道你会找我麻烦，明天的培训我真去不了，明天教育局的领导来视察工作，一分钟都走不开。

LJ说，去年教育局也去你们分校视察过，那次你好像也不在啊。

林校说，那次是跟张总出差去外地了，没有办法，事先也跟教育局领导报备过。

LJ说，明天张总没有安排，我让她代替你去接待教育局领导，你来总部上课啊。

林校说，LJ你真是个实心人，逼得我说实话了，明天那培训我不想参加，听了也没意思。

LJ问，为什么这么想？

林校说，首先，校区人进人出，加薪减薪，谁是关键人才，要培养谁，那都是公司统一定的，我们只管用，不管人。你让我去听那些课，纯粹是给我添堵，万一我听进去了，说不定还跟公司闹矛盾，何必呢；其次，就算我们想建个人才管理体系，公司就给我们建吗？那不还是要听公司的意思，公司要是不让建，我们想破头也没用；最后，人才管理培训模型，那是什么东西，听都没听说过，肯定学不会。

LJ说，就是因为没听说过，所以才要去听一听啊，这堂课真的很重要。

林校笑着说，LJ，快别逗了，这堂课真重要，张总会缺席？

LJ默然了，原来问题出在这里。

他想了半天，决定尽最后一点努力，说，张总认为不重要，是因为这是一堂给中层听的课，她是公司老板，按道理说，是可以不用出席的。

林校说，从前就算是给中层上课，只要她认为重要，都是一样出席的。

LJ想了想，问林校，那你有什么想学的吗？

林校半开玩笑半认真地说，我就想学学怎么偷懒不被老板逮到，或者怎么工作可以不这么累，你有办法教吗？

LJ无语。

跟林校沟通完，LJ转头再找百花分校的齐校，问他原因。

齐校说，也没有特别的原因，就是最近特别忙，没有空。

LJ说，这个培训机会很难得的，是张总费了很大力气才请到的人才管理专家，讲的内容也很贴近实践。我们现在人越来越多，校区也越来越大，业务跟以前比也复杂了很多，相应的人员管理难度也增加很多，作为管理人员应该要有一些基本的人才管理知识，这有助于你今后更好地管理团队。

齐校很不高兴，说，你的意思是我没有基本的人才管理知识？我不会带团队？

LJ赶紧说，不是这个意思，我说的是理论知识。

齐校说，又不是搞学问，要理论做什么。总之一句话，百花分校现在经营得还不错，没什么问题，等我有问题的时候会跟你说的，到时候你再安排我去听课吧，而且你不要再说这次培训如何重要了，张总从来不缺席重要的培训，但是这次她不在。

LJ说，这次主要是给管理干部上专业技能课，张总是公司领导，可以不参加的。

齐校立即拿之前林校说的那番话来堵的嘴，从前可不是这样，不管什么性质培训，只要张总认为重要，她统统都会参加，LJ，我猜这培训是你搞出来的吧？你要是有空，能不能做点对我们有帮助的事啊？比如多招点人。

LJ说，你刚刚不是才说百花分校经营得不错，没问题吗？怎么会缺人的？

齐校说，百花分校目前不缺人，但是人员不稳定啊，有两个招生助理，一个快结婚了，一个想换工作，我得有储备人选。你要是有空，就给我招两个应届生过来，这需求之前跟张总提过，估计她忘记告诉行政部了。

LJ说，好吧，我替你招人，另外，再问你个事，你有什么想学习的吗？

齐校笑嘻嘻地说，当然有，我就想让你教教我怎么涨工资，我的工资已经两年没涨了。

LJ无语。

除了齐校，LJ还联系了一位，是九溪分校的郑校。郑校提供的不参加培训的原因倒是很实在：分校刚刚才开，人少，事少，方方面面他都应付得来，人才专家那堂课从内容看太高大了，现在学了也用不上，所以就不参加培训了。

LJ说，将来你想学的时候可未必有这样宝贵的机会。

郑校笑着说，将来的事将来再说吧。

LJ问，那你现在有别的培训需求吗？

郑校很敏感，立刻问，是不是张总认为我有哪方面不足，希望我改进？

LJ说，没有，是我想问，你认为眼下有什么培训是适合你的，我想办法为你争取到。

郑校很干脆地说，我目前的情形非常好，暂时没有培训需求，我只恨校区太小，施展空间有限。你要是想帮我的忙，或者申请把我调去西湖校区吧，那是个大格局，比九溪可好多了……

LJ无语。

第二天正式培训，到了时间，人员陆续进场，公司培训秩序一向不错，所有参会人员都提前五分钟到达现场。讲师进场的时候，LJ看到他嘴角还有一丝满意的笑容。

但那一点笑容随着时间的流逝越来越少，等到培训结束时，那笑容彻底消失了。

这也不能怪讲师，谁对着一群怎么提问都没有反应的受训对象还会笑得出来？

中午LJ和光头老大做主请讲师在隔壁的餐厅吃饭，席间提到了今天的培训。讲师说，你们公司我知道，业务做得很棒，中层也特别能干，但是学习热情真是不敢恭维，如今的社会是知识型社会，一天不学习自己知道，三天不学习对手就知道了，休克鱼听说过吗？就是看起来很健康但是不活跃的鱼，像休克鱼的人是什么样的？四肢健全头脑清楚，只是知识更新速度慢，思想麻木。你们公司有一大群这样的人，这样的企业抵抗风险的能力特别差，一旦财务上出点问题，分分钟会出局。

LJ也是这么认为的，但是如何激活休克鱼？

光头老大问，有什么办法可以激活这些人吗？

讲师趁机销售他的业务，说，主因还是公司的人才管理做得不好，你们要是有兴趣，改天找个宽裕的时间，我过来跟你们合计下，替你们做个人才管理方案。

光头老大说，那真是太感谢了。

过了两天，老板出差回来，找了LJ和光头老大去问情况。LJ也不隐瞒，就把培训现场情况以及训前和几位校长的沟通一五一十说了出来。光头老大补充了跟讲师吃饭时候的对话。

老板气得骂道，一群不上进的人，哪天把他们全干掉！

光头老大窃笑，老板也就是说说而已。

老板怒道，你笑什么？很好笑吗？！

光头老大赶紧正襟危坐，满脸严肃。

老板烦躁地说，这事儿怎么解决？总不能以后公司所有培训我都得参加吧。

LJ沉思了阵，说，这不是你参加不参加的问题，主要问题还在他们本身。公司的干部大部分都属于没有成长需求的人，讲师说他们是休克鱼，半点也不冤枉。我们的任务是激活他们，同时也要考虑，如果不能激活，如何处理这群人。讲师的话虽然难听，但值得思考，组织中坚力量一直停滞不前，再远大的发展宏图都会落空。

老板说，你有什么办法就说吧，别绕弯子找表扬了。

LJ摊了摊手，说，我也没有好的办法，或者我们请那位人才管理专家来做方案吧。

老板说，那些人不行的，没在企业实战过，说得再灵光，落到实地都不是个事儿，还得靠我们自己才行。要不这样，就把每年参培次数和参培效果写进校长分红协议里，如果不达标就直接扣校长分红，校长分红是校长们的命脉，职能部门的负责人，那就直接扣年终奖。

她越想越是觉得可行，接着说，我们公司跟别公司不一样的地方就在这里，校长分红协议相当于公司的旗帜，只要一竖起来，所有人都会留意。分红规则很刺激，按照分红协议，他们每多得一分，就可以多分到一大笔奖励，每少得一分，至少会被扣掉一大笔奖励。把学习指标列入校长分红协议要求，从收入角度给管理干部刺激，不怕他们不学习。

光头老大说，话是不错，只是强迫中层学习，终究还是不如让中层自动自发学习好。

老板哼了声，说，说得好像你很爱学习一样。

光头老大干笑了两声，假装自己是棵沉睡千年的树，一动不动，一言不发。

老板问LJ，你怎么看？

LJ沉思着，要怎么说话才能既不给自己添麻烦，又能委婉表达不同意见？如果全盘否定老板的提议，激活休克鱼的任务势必就要落到自己身上，如果赞同老板的提议，事后证明方法不奏效，以老板的脾气，搞不好会把账算到他头上。

LJ仔细斟酌字句，慢慢说，我们是做教育的，就拿教育来打比方，小学、初中都是义务教育，为什么？因为这时候的人懵懂无知而不自知，所以国家通过义务教育使他们知道自身的无知。九年义务教育之后，人有了基本的判断，三观初现，已能分辨是非，所以高中和大学都是选择性教育，可以接受，也可以放弃。同样的道理，如今我们的干部，习惯了小作坊时代的管理方式，但是公司规模已经扩大了，对管理有新的要求，他们身在其中，却不知道这点。这就如同懵懂无知的孩童，要想使得他们对新世界有正确的认识，义务教育是不错的选择，所以，把受培训指标列入校长分红协议我是赞同的，只不过这应该是暂时的，我们的目标，还是要使他们具备了基本的知识和判断力以后，主动获取新知，得到成长。

老板对这番话大是赞赏，说LJ有理论高度。

LJ擦汗。

事情就此定下来，很快消息传到校区，各职能部门也略有耳闻，不少人对此都很郁闷，给LJ打电话的口吻十分不友好，就连对LJ一向都有好感的王校也忍不住埋怨他，说他在老板面前打小报告，给老板出馊主意，害死一船人。

LJ只是笑，也不辩解。

小结 如何激活休克鱼？

创业期的公司很少会出现休克鱼，但平稳期的公司很少没有休克鱼的，再完整的绩效考核都不能控制人思想上的懒惰，长期处在稳定又熟悉的环境中，懈怠是无法避免的，休克鱼的存在理所当然。

组织中的休克鱼都有什么特点？

能力胜任岗位要求。不胜任岗位的人长期受到绩效考核压力，思想处于紧绷状态，就算周围有休克鱼，本人也不会被同化；思想懈怠的人通常是那些胜任岗位无压力，甚至可以说是绰绰有余的人。

综合能力强，没有明显的短板。有能力短板的人，在工作中会因为短板而出错或者无法把任务百分之百按要求完成（尤其是工作性质较复杂的岗位，比如战略顾问、总经理助理），这种人因为经常遭受挫折或者打击，学习动力和需求就算不强烈，也不会消失，不会沦为休克鱼。

在组织内部有一定影响力。这种影响力可能源于较高的职位（比如：有话语权的部门经理），也可能是某种很高等级的专业技能（比如：能处理复杂问题的高级技术工程师），影响力满足了人精神层次的追求，金钱，荣誉，地位，催生了安全感和满足感，但人类一切进步都源于不满足。

哪些人最容易成为休克鱼？

老资格员工。这些人技能也许不强，但本职工作得心应手，就算不出彩，但很少会出错，且因为资格老，在部门也有地位，新人尊重有加，上级礼让三分，舒适的工作环境会让他们变成休克鱼。

同岗位工作五年以上者又晋升无望的人。不管是管理人员，专业技术人员，还是普通员工，在同样岗位工作五年以上，基本上和本岗工作有关的所有事件都已经历过，一方面他们自觉工作很容易，并无新意；另外一方面，尽管这些人经验丰富，能力出色且业绩不错，但受困于客观因素（比如上一级岗位无空缺），又无法在短期内晋升，长期困在毫无新意的岗位上，缺乏挑战的工作内容让他们变成了休克鱼。

自我评价很高的人。自我感觉良好的人很少会看到自己的不足，看不到自己的不足，就没有希望成就更非凡自己的动机，于是在不知不觉中成了休克鱼。

如何激活休克鱼？

使用组织的力量迫使休克鱼们学习是一种方法，虽然显得霸道一些，但非常有效。我有一个朋友，从前是非常不喜欢学习的一个人，只是因为公司规定，每周必须学习一节网络课程，否则扣绩效工资，他每周五下午都会定点在办公室开视频学习，刚开始很厌烦，后来居然习惯了，要是有一周出差学不了，他还会自己找时间补上。

把学习内容和考核指标挂钩也是一种办法。以团队管理为例，如果公司规定设计一个适合团队的人员选拔方案是年度考核目标，与之相关的人才选拔和培养课程就会很受欢迎，会得到团队管理者的青睐。

创造使用环境是另外一种方法。员工所学能得到应用，这会激发员工学习的热情，尤其是习得之后可以立刻解决问题的工具类、方法类培训，创造使用环境同时也是保障学习效果的重要手段。

使学习成果成为人才选拔标准之一也是可以尝试的方法。就像《避免上帝视角》一文中所提到的那样，组织可以把修完指定的课程并取得良好成绩作为干部晋升条件之一，正面激励干部学习成长，只不过这种做法需要有较完整的课程体系作为支撑，否则难免弄巧成拙，或沦为形式主义。