如何处理团队中的意见不和-

善待异见者

有家媒体频道要为老板做一次专访，其间主持人问老板一个问题：在管理公司方面，你认为最难的是什么？老板毫不犹豫地说，善待有见识但不听话的人。

主持人问，为什么？

老板痛苦地说，因为这最挑战个人的理性和宽容。

事情的起因是年度员工满意度调查。

员工满意度调查是一种较常被使用的人力资源工具，它通常以问卷调查的形式，收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息，通过系统分析，客观反映公司经营管理现状，为企业管理者提供决策参考依据。此外，员工满意度调查还有助于培养员工对企业的认同感和归属感，增强员工对企业的向心力和凝聚力。

在实践工作当中，一份员工满意度调查表通常会包括以下内容：

薪酬。员工如何评价现有薪酬水平，是否能满足员工生存和发展需求，是否体现了公司对员工所做贡献的尊重。

工作。工作对员工的工作满意度也起着很重要的作用，工作是否多样化，充满挑战，公司是否为员工顺利开展工作提供了足够的职业训练，这些都可以成为调研内容。

晋升。工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权利、工作内容和薪酬方面的变化。

管理。员工满意度调查在管理方面一是考察公司是否做到以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何。

环境。好的工作条件和工作环境，比如温度、湿度、通风、光线、噪音、清洁状况以及员工使用的工具和设施等，都极大地影响着员工满意度。

可是，尽管围绕这些要点生成的满意度调查表成百上千，但总有那么一些公司不走寻常路，喜欢独辟蹊径。

春节前，按照公司历来的传统，行政部要组织对校区员工做一次满意度调查，并在当月的校区例会上通报调查结果，这是每年让光头老大最操心的事之一，同时也是让各校区负责人最想屠宰光头老大的事之一：因为每回员工满意度调查都会发现大量所谓的问题，让校区负责人头痛不已。

随着校区越来越多，满意度调查工作量也越来越大，二月初过年，一月份第一周过完，光头老大就开始调兵遣将，行政部除了司机以外的其他人都被分配了任务，每人领走几个校区，LJ因为对人熟悉，领的最多，有六个校区，而且全部是老校区。任务分配之后，其他同事都用同情的眼光看着LJ。

这让LJ有点不明所以，不就是做调研吗，为什么大家都一副他倒了大霉的表情。

接下来几天，行政部人走得一个都不剩，连光头老大都出马了，只有LJ独守空空一间大办公室，充当值班员接电话的同时，设计他的调查表。

调查表做出来以后，LJ去找楼下的王校（秋水分校由他负责），跟她说，要准备校区调研了，他设计了几个调查方向，问王校的意见和建议。

王校一看LJ设计的调查表，一共以下几个方向：校区管理方向；校区业务方向；校区团队日常工作方向；个人薪酬待遇方向。

王校说，几个方向原则上我都没意见，关键是你打算怎么做，往年行政部搞校区调研，回回乌烟瘴气，尽反映些问题，员工乱讲话，把我们气死了。

这个问题LJ早有准备，他说，我准备发调查问卷给员工，由他们匿名填写后交给我，就不经校区负责人之手了。另外不管是表扬还是批评，正面还是负面，反馈的信息都要有事实依据，或者说，要写明原因，好比说某员工讲校区的日常管理很混乱，那就要写具体的事例，不能光讲一句混乱就算了，表扬领导也是一样，要写清楚表扬的原因，不能单纯说领导好，领导妙，领导呱呱叫。

王校说，校区管理还好说，校区业务方面，很多情况他们都不了解，问他们也是白问。

LJ说，那好，我把这个问题取消。王校瞟了他一眼，想了想，又说，团队日常工作方面，你想调研什么？

LJ说，日常工作安排的方式方法合理否，有无建议；日常工作冲突和衔接不当较多的地方体现在哪些方面，有无建议；团队氛围如何，有无改进建议，等等。

王校哼了声，说，总之就是找问题对吧？

LJ笑着说，那我再准备两个让他们讲成绩的问题，比如与去年相比，校区日常工作中改进和提高的地方有哪些，校区或者公司本年做得较为成功的事件，本年进步明显或者表现优秀的员工推选等。

王校这才高兴了，说，这还差不多。

两个人一番恳谈，LJ修改了调研方向，又和其他几个校区的负责人沟通过，收集他们的反馈意见，做成一份面对员工的年度员工满意度调查表，发邮件给各校区负责人，让他们复印数份，发放给员工，请员工匿名填写，一星期后LJ会去收集。

一星期后，LJ挨个校区收集调研表，整理成报告，以各校区为单位，逐个和校区负责人讨论。

在干这个活的时候，LJ动了点脑筋，最先找西湖分校的陈校。

陈校一看报告内容，眉头就皱得比山还高，对LJ说，员工看到的都是问题的表象，但是导致问题的原因很多他们都不清楚。比如这条，讲有学生家长因为招生助理服务质量不好提出退款，我们处理得太慢，让他们很不满，在很多论坛上曝光我们，员工认为是某招生助理工作不积极导致的。其实未必，家长退款的原因太复杂了，如果他们认为课程本身适合孩子，招生助理服务质量再差他们也会忍耐，最多就是跟我投诉某位招生助理，很少会因此退款的，但是你这么写，就把退款原因全部归结到某个招生助理身上了。

LJ说，这个我也考虑过，你不要急，先把报告看完，稍后我们在西湖校区开个员工座谈会，就这次调研结果做个回应，存疑的问题，就做个澄清；不存疑的问题，也公开表个态，予以认可，并列入来年的工作改进计划中。

陈校说，开完这个会是不是就完了？你不会把问题再往上报了吧？

LJ说，报还是要报的，我会把座谈会的结果附上，说明哪些问题是误会，已经澄清，哪些问题确实存在，将列入改进计划。

陈校老大不乐意，LJ说服他，管理就是一个不断改进的过程，老板不怕你有问题，怕你有问题不报，所以我们尽可大胆地报，只要附上改进计划就可以了。

陈校说，好吧，我信你这一次。

另外几个校区，LJ也依样画葫芦逐个沟通，几个校长有很爽快答应的，也有犹豫的，只不过见LJ态度坚决，最后也都同意了。

六个校区的座谈会开完，沟通结果整理完，LJ写成报告提交给光头老大时，正好是月底倒数第二个工作日的下午，第二天就要开例会了，光头老大一看报告顿时大惊失色，说这下可惨了，老板非砍死你不可。

LJ问，为什么？

光头老大说，你不知道，老板一直强调领导者要听到员工的真心话，所以她要求调查结果直接向她汇报，不经任何过滤和处理，认为这是听到员工真话的唯一方法，你现在倒好，反其道而行之。

LJ说，她这样是听到了员工讲的原话，但原话未必是真话，也未必是符合实际情况的话。

光头老大说，你这些理由我都跟她说过了，每次都被她痛扁，说我想堵死她听到员工心声的唯一通道。

LJ说，那现在怎么办？

光头老大一副大祸临头的样子，说，赶紧去找老板自首！

说完他推着LJ，闯进了老板办公室，把报告摊在老板跟前，接着就紧闭双唇，一语不发。老板被他搞糊涂了，他也不解释，生怕多说一个字会被率先屠宰。LJ无知者无谓，索性把事情简单说了一遍。

老板果然大发雷霆，厉声问LJ，你为什么要这么做？！为什么要私下处理问题？是不是很怕问题暴露出来会影响校长的奖金，你什么时候跟校长这么好了，告诉你，我们公司不允许拉帮结派！

LJ说，首先我没有跟校长拉帮结派，其次，我是在处理问题。

老板说，你要真心想处理问题，就应该把问题如实反馈给我。

LJ沉吟了阵，说，张总，让我说一句戳你心窝子的话，虽然你很强大，是公司最高领导者，但是，员工层面的很多问题，就算知道了，你也是解决不了的。我举个例子，员工说某员工或者某校长工作能力有问题，姑且不论这是否属实，就算属实，你能解决吗？你认为把这位员工或者校长叫到面前，教育一通，他的工作能力就提升了？不会的，他只会感到很倒霉，公司那么多能力比他差的人，就因为没有暴露出来，所以没被老板批，他由此会特别讨厌那个在你看来是讲了实话而在他看来是检举了他的人，从此以后对此人深恶痛绝乃至处处作对，都是有可能的。你看，你的初衷虽然是解决组织存在的问题，但是你的做法其实是挑起了更多的问题。

他顿了顿，接着说，管理企业首先要靠智慧，其次才是决心和干劲，在调查员工满意度的问题上，你显得太粗莽了，事情不是你那么做的。

老板气得说不出话，她浑身都在发抖，大概一生之中还没有被人这样不留情面地评价过。

LJ看她那情形，估计自己年前失业应该是定局了，思及此他索性破罐子破摔，又说，你希望听到员工的真实心声，希望通过满意度调查来了解企业的管理实况，这些都可以理解，但是做这件事的时候，需要遵循一定的方法和规则。不对他们提出要求和限制，他们会无所顾忌地说出很多和事实不符的话，不对员工的话语进行筛选和甄别，你会沦陷在不实的信息里，被人蒙蔽，甚至沦为员工公报私仇的工具和打手，那些平时管理下属严格的校长和部门负责人会因此受害，哄着员工、宽松待人的则会受益，但这种风气是很不好的，它迫使干部媚下，以后你再安排干部做点什么事，搞不好他们就会拿员工来压你，跟你说此事不妥，员工不会答应，到时候我看你怎么办。

老板面色铁青，说，好，还有什么坏处，你都说出来吧，让我听听。

LJ说，没有了。

老板喝了口水顺气，挥手让LJ和光头老大出去了。

这天快要下班的时候，光头老大以一种很奇怪的口吻跟LJ说，你是不是很好奇老板为什么要这么搞员工满意度调查？你是不是觉得她做得很不专业？

LJ没吭声，他心里确实是这么想的。

光头老大叹了口气，说，你是不知道前因。从前开调查结果汇报会，都是张总在上头一条一条念各校区的调研结果，里头有各种各样的问题，然后各校区的校长就拼命解释，保证以后会改进，或者澄清自己其实没那么差，不管是哪一种，都是一种精神抽打，经过这轮抽打，年底发校长分红的时候大家都会闭上嘴，拿多拿少都不敢抱怨。现在好了，你把张总的计划搅黄了。

LJ默然，过了半天才说，好吧，我错了。

第二天开公司例会，不知道出于何种考虑，老板在开会前一分钟取消了传统的员工满意度调查结果汇报。各校区如释重负之余，也疑窦丛生，不知道老板今年的葫芦里卖的是什么药。

三天风平浪静，直到第四天，处理意见出来了：不辞退LJ，但是他的年终奖全部扣掉，当月工资减半。

宣布结果的时候光头老大安慰LJ，老板就这个脾气，急性子，你要忍住，你放心，从下个月开始，我在部门给你造一笔奖金出来，从我部门的员工奖励包里出，老板干涉不了的。

LJ笑着说，好啊。

事情就这么结了，每年例行的员工满意度调查讨论会（或者叫校区负责人抽打会）因为今年LJ横空出世的搅局，变得不了了之。虽然年终分红仍然是个扣人心弦的过程，但是因为没有挨骂，各分校负责人都觉得就算今年少拿点也很赚。陈校和王校知道LJ被老板扣光了年终奖，还自发请他吃饭，信誓旦旦表示随时欢迎他离开行政部投奔校区做招生，保证他收入比在行政部当文员翻一倍。

LJ只是笑。

过了两天，老板突然把LJ叫去了办公室，问他一个问题：别的公司员工满意度调查是怎么开展的？

LJ想了想，说，大多数公司每年都会开展一次例行的员工满意度调查，有的还会有半年或者季度调查，主旨是了解员工眼中的公司以及员工自身的发展规划，这项工作通常是这样开展的：

设计调查方式。可以是问卷调查，也可以是一对一或者一对多的访谈，两种方式各有利弊，问卷调查取数据快，但是数据真伪存疑；访谈取数据慢，还容易掺杂记录人个人的判断，但取得真实数据的可能性会略大，尤其如果访谈人员经过训练，善于提问、分析和总结的话，多数情况下都能了解到员工眼中的组织真实面貌。

设计调查主题。毫无疑问所有的调查都应该有主题，问题要围绕主题设计，主题可以不止一个，但最好不要超过五个，超过五个容易分散，主题越分散，后续的处理工作越困难。主题一般会围绕公司管理、日常经营、干部表现、个人规划等方面开展，既收集存在的问题，也收集既有的业绩。

设计调研流程。通常调研流程是这样的：发放问卷或者找员工恳谈，整理问卷结果（如果采用恳谈的方式，还需要和调查对象确认恳谈笔录），确认无误，对确认后的结果进行分流处理（存疑的予以查实，误解的予以解释，改进的列入计划，需要上级斟酌的请示上级等），将处理结果集中提交上级领导，征求审批意见，根据审批意见开展下一轮工作。

组织调研。调研过程中既要注意信息高度保密，又要注意信息适度公开，涉及员工个人意见的信息均要保密，组织准备处理的信息则要适度公开，尤其是对那些和处理结果有关系的当事人。举个例子说，人力资源部在和员工恳谈的过程中，一部分员工提到某中层干部在管理校区业务时经常出错，经人力资源部查核后确认该信息属实，组织就需要把拟处理该干部的事在内部适度公开，但不能透露是哪些人提供了该信息。

提交调研总结报告。写总结报告是个很有意思的工作，原则上，所有来自调研的数据都应该被详细地记录在总结报告里，但是实际操作过程中，因为调研从根本上来说是手段不是目的，发起调研的目的是获悉组织的现状并给出奖罚意见和改进计划，使组织更健康有序地发展，而以组织在一段时间内有限的人力、物力和财力，很多调研问题难以在短期内得到解决，考虑到这种情况，务实的总结报告可以这样写：集中讲短期内应当予以关注的事项（奖罚或者改进都可），侧重讲中期内关注事项，略讲长期应关注事项。

安排下一步工作计划。几乎所有的调研都会紧接着一个工作计划，这也是调研的最终落脚点。

LJ说完，老板没作声，手指在桌面上敲了半天，才说，以后员工满意度调查就按这个流程开展，你去设计一套表单和详细的操作文档，另外，再给行政部全体做个培训，明年我希望公司按照你说的流程开展员工满意度调查工作。

LJ有点吃惊。

老板又说，现在来说你的问题，你知道自己错在哪里吗？

LJ没作声。

老板说，抛开调研工作本身不谈，从执行层来说，毫无疑问你是有错的，我现在就来跟你分析下：

首先，你没有认真了解公司开展员工满意度调研的目的。作为一个有经验的工作人员，你脑子里有一种“我以为我知道”的工作态度，接到上级指令，从常理推测以为自己知道目标是什么，随后就紧锣密鼓去推进，等到最后错得一塌糊涂了，才恍然大悟，哎呀我当初应该多问一句的。

其次，你没有及时汇报工作进度。对头一次负责的调研工作，将近四周，你只在日报里千篇一律地写一句调研进行中，没有向光头老大提过一次调研的安排，这是不对的。只要你汇报过哪怕一次，光头老大都会纠正你。

最后，你通过挑战领导权威为自己赢得了影响力。我和光头老大的调查安排固然有错，但你的行为在公司也不值得鼓励，这件事是让你收获了掌声，可是同时也让我和光头老大非常被动。光头老大辛苦一个月，最后什么也没得到，还落得个同僚嘲笑，我呢，因为你横空出世的搅局，很多已经部署好的工作被迫改变，为了个人的利益损害上级和公司的利益，在哪里都会被唾弃，就算是无意造成的也不能被原谅。

LJ说，张总，这件事是我做错了，我以后不会再犯同样的错误了。

老板说，LJ，你是个人才，我只希望你以后凡事多想一想，别太自以为是，自作聪明。

小结 如何善待有见识但不听话的人？

有见识但不听话的人被统称为组织的异见者。有见识的人通常都不太好管，有见识又不听话的人尤其不好管，他们为企业做出卓越贡献的同时，也经常把老板架在火上烤得直冒烟。异见者就像是老板锤炼胸襟气度的磨刀石，一边折磨得老板痛不欲生，一边为老板的事业添砖加瓦，又爱又恨四个字，是老板面对异见者最真实的心声，老板们需要做出巨大的努力，才能说服自己善待这些人。

用理性而不是情绪处理和异见者的分歧。异见者之所以会对老板造成困扰，是因为他们拥有和老板等高甚至更高的视野，他们提出的异见虽然和老板的想法相左，但事后总能证明是更符合实际需要的，但一个组织只能有一位权威，所谓一山不容二虎，说的就是这种情况。当异见者在组织内部挑战领导者的权威，提出和领导者不一样的看法，不管是维护尊严的需要还是维持管理平稳的需要，处理异见者都是必须要做的，此时如果不能克服情绪的干扰，不进行理性思考，很有可能就会做出错误的判断。

以事业为重，有容人的度量。我认识一位老板，她公司有一位长期跟她意见不统一的异见者，每次开会，只要涉及重大决策，两个人必定会吵起来，公司很多人都说该异见者不尊重老板，但老板对他始终很宽容，对此，她是这样跟我解释的：我认为他可以帮我把公司做得更大，他在替我赚钱，既然如此，有什么好介意的？

坦言个人对异见者的认识。在处理和LJ的关系上，LJ的老板高明之处就在于她坦率地向LJ阐明了她个人对LJ表达异见的观感，今后就算LJ仍然会在具体问题上和老板产生分歧，有了这次经验，在表达异见时会更审慎也更妥帖，减少和老板的正面冲突，同时把事情办好。这对异见者和组织领导者来说，都是最好的安排。