人员精简的原因和意义

人员精简后的培训

集权组织很容易出现的一个问题是职能部门人员膨胀且难以精简，现在，老板也面临这样的问题。

这天，老板找了几个职能部门负责人开会，提出一项要求：把职能部门现有人员精简一半以上。

几个部门负责人一听这话都崩溃了，纷纷哭喊着找理由为自己部门辩解，要求不精简。

老板很酷地说，不精简就集体降薪，你们自己选，反正职能部门今年的固定成本要砍掉一半，哪个部门超过预算，就从哪个部门负责人的收入里边扣。

这话放在别的公司未见得奏效，但是在本公司，全体员工都知道老板心狠手辣，从来不说做不到的话，她说扣，就一定会扣。

大家没有办法，只能认命接受。

散会的时候老板说，我希望精简以后职能部门的工作效率比现在提高一倍。

众人再度哭喊，臣妾做不到啊。

老板说，做到的部门负责人年底分红可以翻一倍。

众人吞了吞口水，不说话了，开始思量精兵简政和提高效率之道。

老板微微一笑，果然人为财死。

大棒和胡萝卜政策，什么时候都奏效。

春节期间LJ请了半个月假，到处游玩，直到三月初才回公司上班。

上班头一天，营销部的负责人大胡老师（区别于市场部那位胡老师）就给他打电话，说部门做文案的小黄老师（因为部门有两个黄老师）准备辞职，问流程怎么走。

LJ说，到行政部来问我拿一张辞职申请单就可以了。

大胡老师吞吞吐吐地说，那个，小黄老师不是自己要辞职的，是被我劝退的，我还答应补她一个月的工资。

LJ说，此种情况，最好也让她写一张辞职申请单，我们风险会小很多。

他沉思了阵，试探着说，小黄老师做得不是挺好的吗，为什么要劝退她？

大胡老师唉声叹气地说，还不是因为张总给了硬指标，各职能部门必须清理一半人出去，小黄去年才入职，是无论如何也保不住的。

LJ说，小黄老师比大黄老师能干多了。

大黄老师是公司另外一位文案策划，三十多岁，去年生了小孩以后，一直不在状态，每天很晚上班很早走人，说是回家带孩子。她是老板某个朋友的亲戚。

大胡老师瞪着眼睛，说，这话你敢说，我可不敢说，上礼拜我不过提了一句说大黄老师工作量不饱和，要降一降她的奖金，她立刻撒泼打赖说要去告我。

LJ说，告就告吧，反正你也不是空口无凭说她。

大胡老师说，你是站着说话不腰疼。

LJ知道他是不想惹事，所以也不多说了。

小黄老师的离职手续当天就办妥了。

她走后第二天，老板的秘书晶雪一大早就来找LJ，说你赶紧把小黄老师叫回来，昨晚校区有人给张总打电话，说小黄老师做的文案特别好，希望张总考虑将她留下，张总答应了。

LJ说，小黄老师是胡老师解聘的，我去请人家回来，她未必肯回头，再说了，她被胡老师解聘的事全部门都知道，如果因为张总的原因又请人回来，只怕胡老师以后管部门就没威信了。

晶雪说，那你去跟张总说，我是不敢了。

LJ只得硬着头皮去找老板，把他的顾虑说了一遍，请老板再斟酌。

老板冷冷地说，大胡老师从今天开始，由负责人降为主管，教学部的李校暂时代管营销部，直到有新的负责人出现，或者大胡老师摸到门道，担得起营销部这副担子。

LJ额头冒着汗，不敢再作声。

当天下午，小黄老师又被请了回来。李校召集部门人员开会，当着众人的面表扬她是个称职的文案策划，勉励她以后继续保持从前的工作劲头，做出更多更好的策划。

大胡老师坐在角落里，心中如何想，无人知道。

精简工作继续推进。

过了几天，胡老师来找LJ，开门见山就说，我跟李校商量过了，准备解聘大黄老师，请示了张总，她说原则上没问题，但是具体怎么操作要找你商量。

LJ尴尬地笑了下，说，我是做培训的，不懂怎么解聘人啊。

大胡老师一脸快要哭出来的样子，说，LJ，我老婆没工作，两个孩子要读书，主管的工资根本不够花，你就当可怜我好了，帮帮我吧。

LJ笑得比哭还要难看，思忖了半天，才说，解聘人需要理由，我们先备好理由再说事。

他跟大胡老师合计了半天，随后去找老板，提出一个要求：大黄老师既然是老板朋友的亲戚，最好还是老板亲自去跟她说解聘的事，解聘的理由已经替老板想好：无法保证工作时间。

两人原以为此番必定要费很大周折才能说动老板，没想到理由一报出来，老板就露出一丝笑纹，说，大胡老师，你也不是无药可救嘛，行了，大黄老师的事我会处理，她过两天会找你们办手续。

从老板办公室出来的时候，大胡老师和LJ面面相觑。

过了两天，大黄老师果然以小孩年幼，希望做全职妈妈回家带小孩为理由，申请离职。胡老师很爽快地同意了。

事情还没完，此后，财务部，市场部，教学部，师资部，技术部，陆陆续续都有人到行政部找LJ办理离职手续，这些人一部分是找到了新工作自然离职的，一部分是过去一年工作业绩不佳，被部门负责人劝退的，还有一部分，是被老板动用各种关系击退的关系户。

至于行政部本部门，也不知道光头老大用了什么方法，不少人都主动提出要到校区工作，光头老大一一批准，又让LJ假公济私，替他们做参谋，看去哪个校区最有前途，前后不到两礼拜，老板下达的指标光头老大就顺利完成了。

到三月底，职能部门有将近二十人挂冠而去，另谋出路。人员精简以后，各部门工作节奏都比从前快了很多，但员工整体工作状态反而好了不少。

尽管清理了二十人之多，距离精简一半的目标还是有不小差距，剩下的人从哪儿出？

不说几个部门负责人，校区也在猜测，看老板怎么出招。

没多久，老板出招了：要求各部门负责人把本部门最有价值以及最有培养前途的人挑出来，人数限部门在职人员20%。

这期间，适逢热招期，职能部门为了配合招生，个个忙得人仰马翻，几个负责人都跑去找老板，希望可以缓一缓挑人的事，好歹熬过热招期。老板的回答斩钉截铁：不行！真金不怕火炼，时穷节乃现，越是紧张的工作状态越是能看出一个人的素质和能力。

几个负责人想想，貌似也对。

这件事不知道是谁走漏了风声，结果这一季的热招，校区感到了整个职能部门前所未有的热情和干劲，海报和宣传资料再也不用催了，都是提前完成，也没有明显的错误，财务部一改从前电话遥控校区交报表的方式，亲自到各校区统计数据，市场部随叫随到，休息日顶着大日头做活动毫无怨言。就连行政部这样的监督部门，下校区检查卫生发现扣分点也不声不响不记录不添乱了（后来老板知道了，光头老大被老板狠扁）。

热招进入尾声，各部门负责人把人员名单提交给老板。不用说，名单里都是本次热招表现上佳的人。

老板拿了这批名单，下校区走了一圈，回来之后，找各职能部门负责人单独谈了一次。

精简工作继续了。

经过各部门负责人劝说，营销部，市场部，财务部一些人陆续分流去校区，一些人被劝退。新一轮精简后，职能部门又减少了十多人，各部门都感到工作量在飙升，但老板怎么想的还没有结论，人人都提心吊胆。

校区的情况也不乐观，要承担比去年更高的业绩指标，但不能再对外招人，因为职能部门分流去的人已经把编制占满了，可是他们完全不会招生，短期之内除了吃干饭，啥也不会，一时各校区哀鸿遍野。有几个校长顶不住压力，去找老板哭诉，才刚开了口，老板就把LJ找进去，让LJ给他们办理离职手续，吓得他们当场收声。

低气压弥漫在公司每个角落。

到了四月底，新一轮热招结束后，留下来的员工开始尝到甜头：因为人员减少，职能部门员工季度奖金和去年同期相比涨了很多，校区的招生业绩则因为公司提留部分减少（公司提留是根据职能部门成本计算的），校区留存部分增多，所以虽然各校区都有不同程度的人员增加，发到员工手里的业绩提成还是涨了很多。

而且老板又安排了部分员工涨薪，由此带来的结果是：虽然大家都感到比从前辛苦了，但是看到丰厚的薪水，又都觉得还是精减人员好。

员工队伍稳定下来，中层干部却是热锅上的蚂蚁，天天烤得心累。

这天，大胡老师找到LJ，要他帮忙安排个培训，主旨是讲营销部人才培养的，本来是想做成内训的，但是请示老板的时候，得到指示说希望校区、其他职能部门的人都要参加，并且要发言。

LJ说，那要怎么组织？谁主讲？

胡老师说，我不知道，你替我参谋参谋吧，LJ，我能不能官复原职，全看这回的培训做得对不对张总胃口了。

LJ顿时感到肩上担子沉甸甸，他想了半天，说，我有一个保守的方法，供你参考。我们此次培训，先提前一星期把主旨抛给各校区和其他职能部门，请他们提意见和建议，我们再站在公司角度，思考营销部的任务和价值，两方面信息汇总后，提炼出营销部人才衡量标准，借着培训的机会宣贯给部门全体人员，你看怎么样？

胡老师大喜，说，这样一来，培训我还是可以做成部门内训，但是校区和职能部门都能参与，也都能发言，不算违反张总的交代。

LJ说，内训是可以的，不过四个大区校长和职能部门其他负责人还是建议请来现场好些。

大胡老师说，好吧。

收集需求的事LJ做得驾轻就熟，没几天就把各部门和校区都扫了一遍。他把收集到的信息整理成报告，交给胡老师，大胡老师一看就唉声叹气，说这就是他不愿意别的部门来围观此次培训的根本原因：各校区、各部门对营销部的要求太多，以营销部现在的水平，根本满足不了，尤其还经过一轮人员整顿。

LJ思忖，这是不是恰好正是老板的初衷呢？让大胡老师更新他对营销部的定位和认识。

如果是这样，LJ就要想办法说服他接受该份需求报告。

LJ想了想，笑着说，上次张总让挑选部门最有价值和最值得培养的人才，后来怎么样？

大胡老师说，快别提了，我报了份名单上去，张总去校区问了一圈后，名单里很多人就被去掉了，剩下几个，是在校区也很有影响力的，张总说这就是营销部的关键人才，要用心培养，提高他们的综合技能，更好地服务校区。问题是我们营销部从成立到现在，一直的宗旨都是服务于公司的营销战略，什么时候改成了服务于校区的？

LJ说，服务于公司的营销战略是不假，但是服务于校区同样重要，我听说张总准备在营销部引进五星级酒店管理模式，五星级酒店的菜品都会写上厨师的名字，方便客人评价，以后营销部的文案策划也要写明撰稿人和设计者，方便校区评价。

大胡老师说，李校是跟我提过这事儿，我当时还以为是为了出了问题方便找责任人。

LJ笑着说，据我看不是的，我们这位老板，最大的特点就是不为难员工，出了问题，从来只批评干部，不问责员工，之所以要这么做，还是希望能在营销部树立起为校区服务的导向吧。

大胡老师不作声。

LJ耐心地说，你看，小黄老师之所以会被复聘，是因为校区称赞她文案做得好，你上回报的最有价值员工，张总也是根据校区的意思最后定夺。此次营销部的内训，事关营销部未来的人才培养方向，张总也交代要校区参与，种种迹象表明，服务于校区已经成为营销部重要职能了。

大胡老师说，要真是你说的这样，那我可错大了。

他想了想，又振作起来，窃喜地说，不过如果是服务校区的话，工作效率提高一倍似乎是完全可能的，毕竟校区的事也就那样，比起公司的事来说，可简单太多了。

LJ笑着说，可不是吗。

不过终归还是个人猜测，LJ嘱咐大胡老师，这些想法回头你都要跟张总确认下，免得做错。

大胡老师事后去找老板汇报培训安排，发现事情果如LJ和他分析的那样，虽然为校区服务相比于为战略服务稍微降低了营销部的格调，但是，看在可以翻一倍的年终分红，外加官复原职的份儿上，似乎也没什么大不了的。

小结 人员精简的大棒和胡萝卜政策

不是因为效益原因导致的人员精简一向都很艰难，LJ的老板能把事情推进下去，全凭她铁腕和怀柔并举的做法，但这并非是全部，人员精简完的善后工作才是关键：

员工安抚。通常人员精简之后都会伴随调薪安排，或是较多奖励，一方面是犒劳在职人员承担更多工作的付出，另外一方面也是稳定军心。

重组部门。人员精简之后，不仅岗位的工作会发生变化，多数部门的职能也会发生变化，实际上，职能部门膨胀（不仅是人员，也包括部门数量）很少是因为工作量太多导致的，一般都是因为增多了职责或者细化了分工。因此，精兵简政的关键在于重组部门，重新定义部门职能和岗位结构，这一步不做，精简就只是表面现象，裁出去的人迟早还会卷土重来。

系统培训。部门重组，岗位重组，这些都是组织形式上的变化，需要通过系统的培训灌输到在职人员头脑中，新知覆盖旧识，精简才能持久。

不过，所谓的持久也是短暂的，到了一定的时间，新一轮的人员精简会再度启动。